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ITコンサルティングファームの実態

はじめに

コンサルティングファームといっても、戦略系・会計系からITまで、経営課題の領域ごとにファームが存在します。

なかなかイメージがつきにくい職種ではありますが、特にITコンサルはぱっとイメージが膨らまないのではないでしょうか。

今回は戦略コンサル・ITコンサル双方での勤務経験をもち、現在は政策秘書としてご活躍されている松井雅博氏によるコンサルティング業界の解説です。ITコンサルを深堀りしてみましたので、コンサル業界を目指す方はぜひ一度ご覧下さい。

IT系と戦略系に大きく分かれる

外資系コンサルティングファームの業態として筆者が経験してきたものは2つある。

1つは、アクセンチュア・IBM・KPMG・PwC・・・といったIT・業務改革のコンサルティング=ファーム。もう1つはマッキンゼー、BCG、ATカーニー、ベインといった戦略立案のコンサルティングファームである。

筆者は、アクセンチュアという旧会計事務所系のITコンサルと、同じく旧会計事務所系のアビームコンサルティングの戦略事業部、そしてマッキンゼー・アンド・カンパニーという戦略コンサルで働いた経験がある。

そこで皆さんのキャリア選択の助けとすべく、経験をもとに就活生にあまり理解されていない戦略コンサルとITコンサルの仕事の違いをなるべく具体的に説明したい。

ERPの導入サポートを実行するのがITコンサルタント

外資系IT・業務改革ファームの仕事は、ERP(Enterprise Resource Planning)と呼ばれる基幹システムを企業に導入することが主である。

たとえば、皆さんがコンビニで買い物をした際、バーコードでピッと情報を読み取っているはずだ。

その情報は、本社で集約されていて、
「この地域ではサンドウィッチよりおにぎりが売れる傾向があるぞ」
「意外とこの商品は若い男性に人気があるんだね」
といったマーケティングのためのツールとして使われていたり、店舗ごとの売上や工場ごとの原価計算といった経理・会計など、様々な場面で使われていたりする。

こういったことを可能にするためのパッケージ=ソフトウェアが基幹システムだ。

また、システム導入に伴って業務も改善しなくてはならないので、業務フローも変革の対象となる。

日本の大企業はほぼERPを導入していて、筆者がアクセンチュアに在籍していた2006年~2008年頃は、国内を一巡し、海外展開を進めていた時代だった。

筆者も韓国に半年間駐在し、日本企業のクライアントの現地法人にシステムを導入し、業務変革をサポートした。

今では、海外展開も落ち着き、導入済みのシステムの保守・運用も含めた業務そのものをアウトソースしたり、システムのアップグレードなどが当時よりも大きなシェアを占めるようになっている。

プランニングからプログラミングまで一括受注

いわゆる「上流から下流まで」という言葉があり、アクセンチュアやアビームといった旧会計系のファームは、これを強みにしている面がある。

上流というのは、「いかにITをビジネスに活用するか?」というプラニングのことであり、要件定義に直結する。

中流と呼ばれる部分は、実際にシステムを開発・設計・テストをやる仕事で、下流がプログラミングをしたり、保守・運用・メンテナンスの仕事を言う。

他のITベンダーであれば、それぞれの機能に特化した部分を請け負うのが一般的だが、アクセンチュアなどではこれを一貫して請け負うため、設計・開発や保守・運用段階でもプランニングを見直したりと柔軟な対応ができ、よりクライアントのニーズに合致するシステムを提供できるということだ。

僕も、クライアントのITシステムの診断をしたり、IT戦略を考えたこともあるし、要件定義書を書いて、自分が書いた定義書に沿って基本・詳細設計書を書き、大連の中国人プログラマーと協力して機能開発・テストまでやったことがある。

自分がプラニングを理解し、要件定義書も書いているので、途中で「ん?これってどうするんだろ?」と細かなところで悩んだ時、「これは要件定義が甘いなー」「そもそも、何のためにこの機能つくってるんだっけ?」という問いを発することができ、問題解決することができる。

顧客は大企業中心で数十億レベルの案件も

クライアントは大企業が多く、一つのプロジェクトは割と長い。システム導入であれば1年続くものもざらである。

金額も高く、数十億円の受注というケースもある。その後、システムの改修、保守・運用、業務改革、アウトソース・・・と継続受注を続けていくケースが多い。

また、プロジェクトの人数も多く、筆者が関わった仕事でも、クライアントのチームメンバーも含め、プロジェクト全体で50人以上はいた。

基本的には、クライアント先に常駐し、お客さんのメンバーと一緒に仕事を進める。

人数が多いため、すぐ全体像を見失ってしまうので、「ステアリング=コミッティ」と呼ばれる会議体が設置され、毎週1回は定期的に状況報告が行われる。

システム導入や業務改善の仕事の評価は極めて明確で、要は、システムが動くか?業務がちゃんと回るか?というところで評価される。

もし、システム導入に失敗したり、業務がより煩雑になってしまった場合、追加料金なしでプロジェクトが延長してしまうことになる。

その状況を「炎上」と呼んだりするが、炎上しないように、常にプロジェクトはピリピリした雰囲気に包まれている。

アクセンチュアは教育投資が凄かった

アクセンチュアは、教育にものすごくお金をかけることで有名だ。

トム・ピーターズの「経営破壊」という本の中で、「従業員の技能開発と経営戦略上の必要性との関係をよく理解している会社」の例として、アクセンチュアの前身であるアーサー・アンダーセン会計事務所が挙げられていたが、アクセンチュアの研修は本当に充実していた。

実際、3か月もの新人研修、マレーシアで2週間の海外研修など、2年間アクセンチュアで働いた期間の中で、おそらく約半年くらいは研修だったと思う(当時)。

海外研修では、アクセンチュア・デリバリー・メソッドと呼ばれるITプラニングからデリバリーまでの方法論を、いろんな国から集まった仲間とともに、ケーススタディを通じてチームにわかれてやってみるという形式がとられる。

1時間くらいメソッドの講義をしたら、チームごとに演習を行う。

たまに絆を深めるためのゲームやイベントもあり、終始楽しい雰囲気で進められる。毎晩飲み明かしながら、国際感覚を身に着ける感じである。

研修が手厚く、企業の現場感も感じることができた・・・という点で、僕は自分のファーストキャリアとしてアクセンチュアを選んでよかったなぁと感じている。

一方、アビームコンサルティングは、働いてる人がとても穏やかだ。毎月のように新入社員が入社してくるのだが、毎月新入生歓迎コンパを企画していた(笑)。

社内SNSが整備されており、いつも仲間同士でコミュニケーションをとったり、情報交換をしながら仕事を進めていた。

社内の研修はそこまで充実しているわけではないが、サービスとしての研修開発に力を入れており、新入社員研修の講師をやらせてもらったり、外部へ販売する研修サービスを設計したりもしていた。

戦略ファームの評価は少し漠然?

一方、戦略ファームの仕事は、クライアントの経営陣が抱える課題をともに考え、解決策を示すのが仕事となる。

業界は問わない。筆者も、銀行・ファンド・メーカー・製薬・食品・自動車・通信・・・と様々な業界のクライアントと仕事をさせていただいた。

戦略系の仕事の場合、プロジェクトの人数は3~5人程度で、3か月程度の長さが標準だ。

人数が少ないので、会議体など作らず、常に集まって話し合いながら、仕事を進める。

ピュアな戦略系だとクライアント先には会議の時だけ出向くのみだが、オペレーション改善系の仕事だと、常駐することもある。

マネジャーがチームを率い、それぞれ重たい責任を負わされる。そして、メンバーは全員厳しい評価にさらされる。

当然、クライアントからも評価されるが、システムのように動く・動かないと明確に結果が出る仕事というわけでもないので、どちらかと言えば、プロジェクト全体を通じて「次も一緒に働きたいか?」という漠然とした評価基準になることが多いと思う。

マッキンゼーで最も強く印象に残っている仕事は、チリに3週間滞在しての鉱山の仕事である。

資源メーカーのグローバル戦略立案支援プロジェクトで、いかにしてグローバル競争に勝つか、という戦略立案の部分だけでなく、チリの鉱山を獲得するため、現地のビジネスパートナー選定まで支援させていただいた。

スーツを着て、PCを開いて資料を作成・・・だけでなく、作業着を着て、ライトを頭に付けて、地下数百メートルの場所にもぐる・・・という仕事までやることもあるのだ。

「誰かの問題解決」を仕事にすれば、それは「コンサル」

ここまでコンサルティングの仕事について、整理をしてみた。

はっきり言って、別に国家資格で規定されている仕事ではないので、分類することなど不可能だし、筆者の知らないような「コンサル」が世の中にはまだまだあることだろう。

いずれにせよクライアントの問題解決をすべく、頭を捻って考え続ける知的ビジネスがコンサルティング業務だ。

昨今グローバル化の波におされ、先行き不透明な時代を迎えて、たくさんの企業が重い課題に直面しており、何を解決するかは別にして、コンサルティングそのものはまだまだ需要はあり続けるに違いない。

おそらくこの記事を読んでいるみなさんは、自分のキャリアについていろいろと悩んでいる方なんだろうと思う。

それは実は僕も同じことだし、いくつになってもキャリアというものは常に考えねばならない時代が訪れている。

僕は、今「フリーランサー」を名乗っている。通常、政治家の秘書というのはクライアントは政治家であって、フリーランスも何もない。

しかし、僕が「フリーランス政策担当秘書」をあえて名乗っているのは、あくまでも自分自身もクライアントを主権者の皆さんに見立て、自分が正しいと思うことをやっていこう、という意志を示すためだ。

大事なことは、業種ではなく、問題解決の思考法やリーダーシップを身に着けることだし、僕たち一人一人が充実した人生を歩むことだと思う。

安易に「外資系」や「コンサル」という言葉に興味を持つのではなく、自分がどんな働き方をしたいのか、何をしたいのか、ということを純粋に追い求めてみてほしい。

さて、僕は皆さんの悩みを少しでも解決できたろうか?できていれば、僕はコンサルできたということなのかもしれない。

おわりに

あまり語られる機会が少ないITコンサルと戦略コンサルの違いについてご説明いただきました。

松井氏の記事の中にあったように、「戦略コンサル」といった肩書だけに目を奪われるのでなく、自分のやりたいことは何なのかを考えたうえで職業選択をするのがよいと思います。

松井雅博

1979年6月14日生まれ 慶應義塾大学理工学部卒 工学・教育学修士号取得
アクセンチュア、アビームコンサルティング、マッキンゼー勤務を経て、フリーの国会議員政策担当秘書として独立。

松井雅博OFFICIAL BLOG:未来志向のススメ 日々更新中!

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第1弾:それでもやっぱり議員数は削減すべきか?
第2弾:3.11から見る日本政治の限界

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