【コンサル解体新書 第5回】なぜ企業はコンサルを使うのか｜コンサルのビジネスモデルとブラック化の構造

ここまで４回にわたり、コンサルの働き方を「観察」してきた。若者が惹かれる理由、入った先で奪われていくもの、そして彼らを走らせ続ける自責のエンジン。いずれも、個々のファームや上司の問題ではなく、業界に共通する現象だ。

だとすれば、その根っこには、コンサルという商売の構造そのものがあるはずだ。今回からは視点を切り替えて、なぜそうなるのかを、ビジネスモデルから「分析」していきたい。

なぜ企業はコンサルを使うのか

ここまで、コンサルの仕事の内実を観察してきた。これらを踏まえて、第１回で立てた問いに立ち返ってみたい。「なぜ、企業はこれほどコンサルを使うようになったのか？」という問いである。

企業はコンサルに対し、一プロジェクトで数千万から数億のフィーを支払う。それだけの金を払ってまで外部に出す仕事には、共通する性格がある。

社員ではできない仕事。社員ではやりたくない仕事。そして社会そのものが答えを持っていない仕事。――この３つだ。

第一の「できない仕事」は、分かりやすい。社内に専門人材がいない、過去に経験がない、必要なスピードで動かせる人手がない。こうした「能力的に手に負えない」仕事は、外注の合理性が分かりやすい。

問題は、次である。「やりたくない仕事」とは、社内で引き受けると評価が下がる仕事や、引き受けると人間関係が壊れる仕事、引き受けると後々まで責任を問われる仕事だ。

たとえば撤退戦略の立案、特定部門の解体、組織再編の青写真。これらは社内のどの部署で起案しても、別の誰かの城を潰したり、誰かの椅子を奪ったりする構造を持っている。だから誰も起案したがらない。誰も議論したがらない。決断は宙に浮く。

あるいは、社内で利害が真正面からぶつかっている案件。経営陣の意見が割れて結論が出ない案件。ステークホルダー間の力学が複雑すぎて、当事者では収拾がつかない案件。こういった案件に対してコンサルが提供しているものは、「分析」や「戦略」というよりは、「利害調整の代行」である。

誰かが言わなくてはいけないが、誰も言いたくない結論を、外の人間に言わせる。最終的にその結論で誰かが損をすることになっても、「外部のコンサルがそう分析した」というワンクッションが入ることで、社内の人間関係はギリギリ維持される。

さらに、責任を負いたくない案件。経営層が、ある決断を下したい。だが、それが裏目に出たときに自分が全責任を被るのは避けたい。このときもコンサルの出番だ。

コンサルの分析レポートが手元にあれば、結果が悪く出ても「外部の専門家の客観的分析にも基づいて判断した」と説明できる。意思決定の責任が、外に分散される。紙は軽いが、責任だけはよく運ぶ。

結局、ここでコンサルが提供しているのは、知的価値というよりも、意思決定の保険である。クライアントは結論をすでに持っている。コンサルに求めているのは、その結論に客観性の衣を着せ、責任の一部を引き受けてくれる第三者の存在だ。フィーは、保険料として理解すれば説明がつく。

衰退社会が「外注」する無理筋