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優等生はいらない、変革者たれ。数兆円市場を狙うイノベーション案件仕掛人が描く、次世代の戦略コンサルタント像

sponsored by 三菱UFJリサーチ&コンサルティング

「戦略コンサルタントに求められる素質は変容しつつある。変化の激しい現代においては、従来のスマートでなんでもできる人ではなく、新しい価値を創造できる“イノベーター”が求められている」。三菱UFJリサーチ&コンサルティング(以下MURC)で、先進技術領域に特化した経営戦略を立案する部門を率いる渡邉藤晴氏は、さまざまなトップ企業への支援を通じてそう感じているという。

しかし、“イノベーター”とは具体的に、どのような現場でどのような価値を作り出せる人なのか。その実情を理解する一助になるのが、渡邉氏が携わった、大手自動車メーカー(以下A社)のオープンイノベーション案件だ。A社の利益のみならず、日本経済や地球環境への貢献も見据えた高い視座のプロジェクトを、渡邉氏の視点から紹介することで、次世代の戦略コンサルタントの在り方を探る。

〈Profile〉
渡邉藤晴(わたなべ・ふじはる)
戦略第1ビジネスユニット イノベーション&インキュベーション部(以下I&I部)部長/マネージング・ディレクター。
2003年事業会社に新卒入社。2005年監査法人のファイナンシャルアドバイザリーサービス部門に転職し、M&AアドバイザリーやPMIに従事。2007年に外資系戦略コンサルティング会社に参画し、中期経営計画策定や新規事業立案を支援する戦略案件を経験。2013年にMURCに入社し、主に大企業向けの戦略を担う戦略第1ビジネスユニットを立ち上げから担う。2020年4月から現職。

 

トップファーム出身者も多数。「“きれいな”戦略はお腹いっぱい」のクライアントが求めた新しい発想

「きれいな概念図を描き、きれいなアプローチを示すような戦略は、もうお腹いっぱい。汚くても間違っていてもいいから、我々にはできないアイデアを出してくれ」。2020年X月、渡邉氏らMURCの戦略コンサルタントたちは、会議の場でA社幹部にこう言われた。

A社はすでに、外資系の戦略コンサルティングファームを並行して利用していた。またA社幹部にはトップファーム出身の元コンサルタントも複数いる。「だから彼らの中にはすでに、一般的な戦略コンサルが出すアウトプットの蓄積があった。会議のスタート時点で『こういう戦略がすでに検討されているけれど』という発言があるようなクライアントだった」(渡邉氏)。

コンサルティング会社の使い方を知り尽くしたクライアントであるがゆえ、会議におけるコミュニケーションの在り方も、従来とは異なっていた。仮説を立案し、リサーチし、提案を整理し、その結果を会議の場で報告する、という流れが一般的だ。しかし今回は、クライアントがアウトプットを事前に読み込み、会議ではただ“議論”する形がとられた。

それはすなわち、会議の場において、事前に準備された解だけでなく、クライアントの問いに答える形で、期待を超えた発想・アイデアを出し続ける必要があることを意味していた。「渡邉くんと会話している間に、色々なことが生まれてくる。僕らはそのためにお金を払っている」と、A社のある幹部は断言した。

知的財産を他社に公開。“技術流出”のリスクを負っても推進するのは「変革のため」

渡邉氏が支援していたのは、A社の技術者が培ったノウハウや知的財産を他の事業者に公開し、自動車以外の分野でも活用してもらう、オープンイノベーションプロジェクトだった。

これまで自社技術を生かし、グローバル市場で勝負してきたA社。知的財産を公開することは、“技術流出”につながり自社に不利益になる、と考える社員もいるのではないか。「たしかにこうしたオープンイノベーション戦略は利益回収が難しく、一時的には採算が合わない可能性がある。A社内でも当初は、9割の方が反対するような状況だった」(渡邉氏)。

しかし、A社に限らず自動車メーカーは変革期を迎えている。地球温暖化などの環境問題を背景に、欧州連合などが先行して自動車に関する規制の整備に取り組んでいる。そうした規制の変化で、仮にこれまで作ってきたものが“ルール違反”となってしまえば、自動車メーカーは一気に存続の危機に陥りかねない。

一方で、こうした状況は成長の機会でもある、と渡邉氏は見る。「環境分野において技術転用で狙えるマーケットは非常に大きい。例えば、“温暖化ガス排出実質ゼロ”を意味するカーボンニュートラルの観点で、日本政府は数兆円規模の予算を計上する『グリーン成長戦略』(※)を示している。今回のオープンイノベーションは、こうした市場においてA社がルールメーカーの側に回り、業界標準化を勝ちとることを見据えている」
※グリーン成長戦略…正式名称は『2050年カーボンニュートラルに伴うグリーン成長戦略』。2020年に経済産業省が中心に策定。脱炭素社会実現に向けた研究開発や設備投資を支援する2兆円の基金創設を、同年度第3次補正予算に計上した。

加えて、今回のプロジェクトには、利益追求だけではない社会的意義があった。多くの企業に技術を活用してもらい、日本経済に貢献すること。地球環境を大切にしたビジネスの新標準をつくること。大義を見据えたA社経営幹部の変革意欲は大きく、彼らの意識に共感しながら、渡邉氏はプロジェクトを推進していった。

事業会社から転職を重ね、戦略コンサルタントに。MURCを選んだのは、「変革を導くポテンシャル」を感じたから

渡邉氏はもともと、新卒で事業会社に入社した。しかし、プロフェッショナルへの憧れから外資系の監査法人へと転職。そこの大型案件で協業した、他社の戦略コンサルタントの「さまざまな業界知見を組み合わせ、情報を構造化し、どんな分野の案件でもあっという間に戦略を立てていく頭の使い方に驚いた」。一領域を掘り下げていく専門家ではなく、汎用性の高い思考法を身につけたコンサルタントになりたいと考え、外資系戦略コンサルファームに移籍した。

戦略コンサルタントとしては、M&A戦略の立案、中期経営計画の策定、新規事業の立案などを支援する案件を経験。「今から振り返ると生意気であり、恥ずかしい気持ちでいっぱいだが、当時は一通りの戦略案件を経験したことで戦略コンサルタントとして一定の満足感があった。そこで『社会貢献ができること』『自分自身で何か新しいものを創造すること』という2つのキャリアの軸を掲げ、ネクストステップに移ろうと考えた」(渡邉氏)。

ベンチャー企業の共同経営者というポジションのオファーもあったが、新天地としてMURCを選んだ。理由は、自分の軸に沿った働き方ができることに加え、同社シンクタンク部門や三菱UFJフィナンシャル・グループ(以下MUFG)との連携による「掛け算」で大きなインパクトを出せそうだと感じたためだ。

「正直に言うと、オファーがあるまでMURCのことを知らなかった。しかし、調べてみるとシンクタンク部門やMUFGとの連携が期待でき、こうした機能を掛け合わせることで大きな変革が起こせそうだという仮説を持った。当時、大企業向けコンサルティング部門を強化するタイミングでもあり、伸びしろのある会社で大きなインパクトを狙う、創造的な仕事ができそうだと感じた」

このとき思い描いたイメージは、現在MURCで、その当時の想定以上のレベルで実現しているという。

プロジェクトメンバーは4人。他社との協業やグループ内の連携により、知を結集する“ハブ”に

今回の案件の特徴の一つは、最小限のプロジェクトメンバーが、社内外のナレッジを最大限に活用しているということ。「例えば本件は、私の前職のファームなら10人くらいのチームを作る案件」(渡邉氏)だというが、実際のメンバー数は4人。仮説構築や戦略のシナリオ策定、全体の統括を担う渡邉氏に加え、実際に案件を動かしマネジメントをするディレクターと、コンサルタント、アソシエイトで組成された。

しかし、プロジェクトにはさまざまな分野の専門家が、多様な形で関わっている。外部協業先は3社。例えば知的財産の分野では、ベンチャー企業の知的財産保護に詳しいスタートアップ(以下X社)と協業しているという。

「複数会社の技術を統合・創発するようなオープンイノベーション戦略においては、ベンチャー企業と大企業の間で、知的財産の問題が発生しやすい。そのような中で、発言力が大きいのは大企業の方だ。そこで、『技術は自社のもの』という意識が強い大企業のA社に対し、いわば逆側のベンチャー企業の知的財産の保護・活用に詳しいX社に助言をしてもらう。我々がA社に技術活用の意義を説くより納得感があるはずだ」(渡邉氏)。

グループ内の知見も生かされている。政策や知的財産に詳しいシンクタンク部門の専門家、多種多様なネットワークを持つMUFGのA社担当などもアドバイザリー役を務める。

「そもそも今回の案件の発端は、MUFGメンバーが『活用しきれていない自社技術を生かしたい』という話をA社側から聞いたこと。それを受け、我々が戦略という形で提案した。

さらに今回の案件でA社は、国の制度設計を意識したり、自動車業界全体としてどうあるべきかという議論をしたりということも考えている。前者はシンクタンク部門が政府関係者と、後者はMUFGが業界に関わる企業全体や業界団体とのネットワークを持っていて、そうした点も評価されている」(渡邉氏)。

このような、多様な専門家による「掛け算」の力の発揮は、前述の通り、渡邉氏がMURC参画以来意図し続けているものだ。「私が率いるI&I部の人数は、全体で30人程度。他の戦略ファームに比べ、規模は小さい。だからこそ私たちが“ハブ”となり、全体としてインパクトを最大化するという意識を持ち続けてきた。今回も多様な知を結集し、我々ならではの価値を創出している」

今後も続く挑戦。変革を起こせる若者と価値を生み出していきたい

2020年2月に始まった本案件。純粋に戦略を立案する戦略フェーズ、シナリオの実現に向けた具体化フェーズ、そしてA社が自走できる内製化の仕組みづくりという段階を経て、2021年1月末に最終報告を終えた。

しかし、チャレンジは今後も続くかもしれない。一連の支援が評価され、A社からの信頼が強固になった。そこで、次のステップへの期待が高まっているという。

「クライアントにどれほど求められていたとしても、一般的にコンサルティング企業が長期間、企業を支援し続ける状況というのは健全でないと考えている。だから、何らかの新しい協業の形も視野に、変革への伴走を続けたい」と、渡邉氏はA社との未来の関係について、多方面から検討している。

このように、クライアントとともに変革を起こすことに情熱を感じている渡邉氏。憧れを追って築いてきた自らのキャリアを振り返り、「これからは好きなことを仕事にする時代。好きなことが見つかりやすい環境として、カバレッジの広い戦略コンサルタントは、新卒としてよい選択ではないか」と学生にメッセージを送る。

一方で、現場で求められる戦略コンサルタント像は、若手が抱くイメージとは変容しつつあるという。ビジネス界において戦略コンサルティング業務の経験者、ファーム出身者の数が多くなってきた現在、A社のように新しい価値創出の発想を戦略コンサルタントに求める企業も珍しくない。

「面白い時代がやってきた。企業からは、従来のようななんでもできる“サラリーマン的戦略コンサルタント”ではなく、クリエーティブな“イノベーター”であることが求められつつある。だから私は、たとえ“型破り”であっても変革を担える若者と働きたい。常に時代にアンテナを張り、新たな戦略を生み出せる人こそ、次代の戦略コンサルタントとして価値を出せる人だから」


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