コンサルティング・事業経営の経験者から見える世界（３）コンサルタントというキャリアの持つ価値

※こちらの記事は、弊社が運営する若手プロフェッショナル向けキャリアアップ支援サービス「Liiga（リーガ）」からの転載となっております。

はじめに

子会社社長をご経験されたコンサルタント・Ｉ氏へのインタビュー、第３弾です。

第２回では、Ｉ氏が社長になられた経緯や事業経営のリアルについてお伝えしました。

その続きとなる第３回では、子会社の社長とコンサルタントの両方のご経験を踏まえて、コンサルティング、事業会社、スタートアップの違い、更にコンサルタントのキャリアが持つ価値やコンサルタントに必要な経験について話してくださっています。

ぜひご覧下さい。

第１回「事業会社の中で活きるコンサルタントの武器」はこちら
第２回「コンサルタントが味わった事業経営のリアル」はこちら

「コンサルも事業会社も同じだ」

―子会社の社長を辞められた後は、コンサルタントに戻られたということでした。その時は転職先として、コンサルティングファームだけを検討していたのでしょうか。

はい。私が少なくとも価値をある程度確実に発揮できる業界は、コンサルティング業界だと考えるようになっていました。

コンサルティングは私が新卒時から4年間続けていた業務ですので、プレイヤーとして多少なりとも価値を作ることが可能な領域だからです。

リフォームや水道修理の世界では、職人の方はプレイヤーとして工事を請け負うことで確実に価値を発揮されていました。

しかし、工事を行う技術のない私は、持続可能なビジネスモデルを創ることができなければ、プロモーションや提携によって満足な案件数を生み出すことができなければ、ただのコストでしかないのです。

プレイヤー(コンサルタント)として少なくとも最低限の価値を発揮しながら、コンサルティング業界でビジネスを創っていこうと考えました。

―そうして、事業会社とスタートアップ、コンサルタントの３つをご経験されたわけですね。まずは、事業会社とコンサルタントのそれぞれについて、得られる経験の違いは感じられたのでしょうか。

得ることができる経験という意味では、「コンサルタントも事業会社も同じだ」というのが、両業種とも経験した末の私なりの結論です。

先ほど申し上げたように、事業会社では主に業界・会社特有のオペレーションの実行に携わり、コンサルティングでは戦略策定、オペレーションの構築や変革がメインの業務となります。

しかし、事業会社でも更に大きな価値を生み出そうとすると、戦略策定やオペレーションの変革に取り組む必要があります。また、コンサルティングでも価値を具現化するためには業界やクライアント特有のナレッジや人脈に踏み込むことが必要となります。

―本質的には、事業会社もコンサルティングファームも同じだと。

はい。ビジネスを動かすという意味で本当に価値を出していこうとすると、どちらも同じ要素が必要になってくると思います。

―事業会社からコンサルタントへの転職を志望されているLiigaユーザーも少なくありません。「事業会社もコンサルティングも同じ」という視点からすると、事業会社でもコンサルタントに必要な経験、キャリアパスを得られるということでしょうか。

はい。日常のオペレーションや社内での信頼醸成をしっかり行う一方で、自ら会社の戦略やオペレーションに課題を設定して解決していけば、コンサルタントと同じ創造型、変革型のビジネスパーソンとして十分成長できます。

通常業務+αで自燃的に動いていくことが必要となるため、心身ともにタフさが求められるとは思いますが。

むしろ事業会社にいる方が、コンサルタントと違って内部にいる分、業界や企業固有の問題を把握しやすく、ソリューションの試行錯誤もしやすい環境にあるため、経験と成長を一層深く、早めることも可能かと感じます。

「起業と事業会社との違い」

―Ｉ氏は同じ事業会社でも、会社の一員として行うビジネスと、自ら事業を立ち上げるスタートアップ的なビジネスの両方をご経験されています。この２つについて何か違いは感じられたのでしょうか。

スタートアップの場合ですと、実際に自分が次から次へと全ての意思決定を行い、スピード感を持って自分が事業を動かすことが求められます。

しかし、そうした経営レベルでの『意思決定』の機会に恵まれる一方で、使用できる人材や資金などリソースが限られています。

『意思決定』ごとのアクションのインパクトは小さいものとなりますし、アウトプットの質についても担保することが難しい状況となります。例えば、半ば素人の私がチラシを自製するなどです。

一方で、事業会社やコンサルティングでは、自らがどんどん決めて動くことは難しく、関係者間でコンセンサスを形成していくプロセスは必須となります。

しかし、しっかりとコンセンサスを形成して自社やクライアントのリソースを動かしていくことができるならば、質の高いアウトプットを大きなボリュームで出していくことができます。

このコンセンサス形成に必要なスキルは問題解決スキル全般と重複する部分も大きく、ストラクチャードコミュニケーションや政治力が必要になります。

私はスタートアップでの経験を通して、自らがスピード感を持って最終的な『意思決定』をせずとも、コンサルタントや既存事業の社員としてコンセンサスを取りながら組織として価値を出していくことで、スタートアップよりも大きく、早く価値を創造していくことも可能という考えに至りました。

このことで、実際に自分が『意思決定』をするかどうか、ということへのこだわりは一切なくなりました。

「コンサルに転職する価値」

―先ほど、事業会社もコンサルタントも本質は同じだという話を伺いました。それでは、その上であえて事業会社からコンサルタントへ転職する場合、コンサルタントというキャリアのもつ価値とは何なのでしょうか。

前提として、スタートアップも含めこれまでのお話を整理すると、コンサルティング、事業会社、スタートアップにおける業務の特性は下記図のように単純化することができます。

コンサルタントというキャリアのもつ価値ですが、日常のオペレーションを持たないため戦略策定・オペレーション構築/変革、コンセンサス形成に自分の限られた時間を集中させることができる、その部分に長けた先人から学ぶことができる、という部分かと考えています。

具体的には、深く考え抜く姿勢や仮説思考、構造化、タスク設計力などの問題解決スキルを伸ばしやすい環境だということは言えます。

ただし、オペレーションも担いながらそれを足掛かりに中から変革を進めていくことが得意（好き）なタイプの方もいれば、多少コミュニケーション力が低くとも自らどんどん物事を決めながら進んでいくことが得意なタイプの方もいます。

また、コンサルタントとしても、実際に成果として価値を具現化するためには下記２点は不可欠だと考えています。

① 現場に踏み込んでリスペクトする心を持って事業やオペレーションを体感すること
② 実際に自分が責任を持って『意思決定』する場合と同等かそれ以上の覚悟とコミットの深さを持った上でアウトプットをすること

つまり、上記４象限全体への理解とコミットが求められると考えています。

図の４象限のどの部分に軸足を置いて成長していきたいのか、ご自身の適正や好みを見極めた上でキャリアを選択頂ければ嬉しく思います。

おわりに

いかがでしたでしょうか。

第１回、第２回、第３回にわたり、Ｉ氏の独特なご経験やその経歴を歩むに至ったキャリア観、コンサルタントへ転職することの価値について語って頂きました。

子会社社長とコンサルタントの両方を経験されたが故に感じる、「事業会社もコンサルタントも同じだ」という本質的な指摘は、多くの方にとって説得力のあるものだったのではないでしょうか。

コンサルタントへの転職を考えている方も現職の方も、ご参考になればと思います。