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コンサルティング・事業経営の経験者から見える世界(1)事業会社の中で活きるコンサルタントの武器

※こちらの記事は、弊社が運営する若手プロフェッショナル向けキャリアアップ支援サービス「Liiga(リーガ)」からの転載となっております。

はじめに

今回はコンサルタントとしてご多忙なI氏にお願いし、インタビューにご協力頂きました。

I氏はコンサルティング業界でキャリアを積みながらも、一時、事業会社の子会社社長を経験され、現在は旧会計事務所系コンサルティングファームの戦略グループにてマネージャーをされているという、異色の経歴の持ち主です。

貴重な経験を持たれているからこそ、コンサルティング業界や事業会社、スタートアップでのキャリアについて、独自の視点から語って頂いています。

第1回である今回は、まずコンサルタントから事業会社への転職、事業会社で発揮できるコンサルタントの強みについて伺っております。

どうぞご覧ください。

第2回「コンサルタントが味わった事業経営のリアル」はこちら
第3回「コンサルタントというキャリアの持つ価値」はこちら

意思決定への強い志向

―まず自己紹介をお願いします。

2009年に大学を卒業し、現在社会人は9年目です。

新卒時はまず日系シンクタンクのコンサルティング部門に入社し、4年弱勤務しました。

その後、年商20億円程(当時)のリフォーム関連EC事業を行っていた企業に移り、そこで既存事業に携わった後、子会社を立ち上げました。

2年半ほど経った時点で、すべては自分の力不足ですが子会社の経営に行き詰まり、現職のコンサルティング業界に戻りました。現職では現在2年3か月ほどになります。

これまでのキャリアでは認識の甘さや能力不足による失敗が多々ありますが、このインタビューではその経緯とそこからの気付きをできるだけ率直にお話できればと思います。私自身、かつてはコンサルタントの若手としても抜きん出た能力を持っていたわけではないため、だからこそ幅広く若手の方に参考にして頂けるお話ができるかと考えています。

―新卒時はコンサルタントを志望されたのですね。

当時は純粋に普遍的な問題解決能力を高めたいと考え、コンサルタントを志望しました。組織を既存のオペレーションに沿って動かすよりは、構造そのものから動かしていきたい、その能力を身に付けたいという思いがあったためです。

―日系シンクタンクを中心に見られていたのでしょうか。

外資系/日系、戦略/総合系問わず、検討していました。日系シンクタンクを選んだ理由は、当時の私ではトップティアの戦略ファームから内定を頂けなかったこともありますが、生まれ故郷である関西で働きたいという志向が強かったため大阪支社のある企業を選んだ側面が強いです。

―日系シンクタンクでは何を担当されていたのでしょうか。

戦略提言や調査報告で終わらず価値を具現化するソリューションまで落とし込みたいという志向が強かったため、上流から下流まで幅広い案件に従事させて頂きました。

具体的には、エネルギー/通信等新規事業立ち上げ、チャネル再構築などマーケティング関連案件や、工場レイアウト変更や生産スケジュール作成など製造業のリアルな部分の検討にも従事させて頂きました。

―日系シンクタンクの後、事業会社に転職されたとのことでした。

コンサルタントを志望した時の理由にあったように、実際に組織を動かしていきたいという思いを強く持っていました。しかし、コンサルタントとして自らが物事を決めていく立場ではなく、なかなかスピード感を持って「自分で動かしている」という実感が湧きませんでした。今から思えば、私にクライアントやパートナーを動かすだけの実力が不足していただけなのですが。

そこで、実際に自分で経営レベルの意思決定を行うことでスピード感を持って物事を動かしていく経験を重ねたいと考え、転職に至りました。

―日系シンクタンクの中でも、職位によっては実際に物事を動かしていくリアルな感覚を得られたのでしょうか。

いえ、職位はおろか職種も関係ないと今は思います。必要なのは自分のスタンスと変革への圧倒的な執念、後は自分で課題を設定してそれをソリューションまで落とし込み切れるかかという、能力的な側面だと今は考えています。

―なるほど。その人次第、であると。転職された事業会社は、どのようにして選ばれたのですか?

自ら経営レベルの意思決定を重ねることが可能な環境、という観点で選択していたためスタートアップも考えたのですが、その場合は世の中の隠れたニーズに自分のビジネスを合わせていくことに時間がかかります。最悪の場合、ニーズにマッチできず当初の目的を達することができない可能性もあります。

そこで、ビジネスモデルがある程度確立し、かつ早いタイミングで主体的に意思決定に携わることができる可能性があるか、という観点で判断しました。

また、マネジメントスキルの幅を広げるという意味で、多様なバックグラウンドや価値観を持った方と物事を動かしていきたいと考えました。このため、HPを作るウェブデザイナーに始まりWebマーケター、リフォームの営業・職人など、多様な専門家が協働しているリフォーム関連のEC企業に入らせて頂きました。

当時、職人の方を入れて80人程の規模で、社員のうち半分以上は職人の方でした。

事業会社での『意思決定』への挑戦

―その会社に入られた際は、どのような将来設計をされていたのでしょうか。

まずは業界や企業特有のオペレーションをできるだけ早く習得してその改善等で結果を残した後、経営に近い位置で『意思決定』の経験を積みたいと考えていました。

―子会社の社長の話が出てくるまでは、社員として会社に貢献しつつ、意思決定の経験を深めようと思われていたのですね。

はい、営業を中心に既存事業の業務を行っていました。例えば、通常の営業オペレーションに加え、新しい工事エリアの開拓などを担当させて頂きました。

―入社前に想定されていた経営に近いレベルの『意思決定』の経験は積むことができたのでしょうか。

実際には、数か月という単位では経営レベルの『意思決定』を主体的に実施できるような実績を創ることができなかったことが現実です。創設から15年程経過していた会社であったため、ビジネスモデルおよびオペレーションも確立しています。

当然ですが、オペレーションに習熟することなく、その道で何年も研鑽を積まれてきた方の中でコンセンサスを形成しながら組織をリードすることはできませんでした。

また、コンサルタントとしての圧倒的な問題解決能力があれば、オペレーティング自体に完全に習熟しなくとも、その力を基に変革をリードしていくこともできたでしょう。しかし、当時の現実は違いました。

事業会社の中で活きるコンサルタントの武器

―中途入社ゆえの業界・企業での経験年数の少なさが、事業会社での実績に響いたということですね。逆にコンサルタントの経験が、事業会社で生きるということはあったのでしょうか。

特に若手クラスの方が転職してまず直面する日々の業務という意味では、コンサルタントと事業会社で必要なケイパビリティの9割以上は関係ないと言えるでしょう。

事業会社ではその業界・会社特有のオペレーションの実行に携わることが求められます。そしてオペレーションは、業界・企業特有のスキルや知識、人脈を駆使して行うため、これらを体得しない限りは既存オペレーションの中で価値を発揮することは難しいです。

一方で、コンサルティングでは戦略策定、オペレーションの構築や変革がメインの業務であり、仮説思考、タスク設計力、変革へのマインドなどが必要とされるケイパビリティとなります。

圧倒的なコンサルティングのケイパビリティがない場合は、組織内でリーダーシップを取るためにまず既存オペレーションの中で実績を残すことが求められるため、コンサルティングとは別の土俵で戦うことは避けられないと思います。

ただし、コンサルタントとしてのスキルが不完全であったとしても、“変革へのマインド”については間違いなく事業会社においても最大の武器になってくると思います。オペレーションのルーティンを実行するだけでなく、オペレーションや戦略を変革しようというマインドです。

―“変革へのマインド”が、コンサルタントとしての武器になると。

事業会社のオペレーションでは、ルーティンを滞りなくこなしていればある程度ビジネスは回っていきます。ビジネスモデルが確立している企業なら、例外なくそうでしょう。そのため、「自ら課題や期限を設定して変革していく」というマインドセットは、事業会社では相対的に養われにくいと思います。

このマインドセットを維持して事業会社に入るならば、不完全ながらも自ら課題を設定し戦略やオペレーションを少しずつでも変えていくことによって、ゆくゆくはルーティンワークよりも大きな価値を発揮することが可能だと思います。もちろん、それには日々のオペレーションも並行してきちんとこなすことが前提になります。

おわりに

いかがでしたでしょうか。

意思決定の経験という強固な軸のもと、コンサルタントから事業会社に挑まれたご経験は、皆様もキャリアを考える上で参考になったのではないでしょうか。

事業会社を現に経験した、I氏の語るコンサルタントの武器の威力は、説得力があったかと思います。

次回はI氏が子会社の社長となり、そこで味わった経営のリアルについて伺っております。

ぜひご覧下さい。

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