入社3年目で数十億円規模の融資を実現。若手の挑戦を歓迎するカルチャーが、「新人事制度」でさらに加速

「上場企業を担当したい」。“生意気”な新人の希望が新卒2年目に実現

――菅家さんは若手時代からさまざまな業務に従事し、海外出向も経験していますね。

菅家：SMBCには、「できるようになってからやる」よりも、「早いうちからちょっと背伸びした仕事に挑む」ことを応援するカルチャーがあります。このカルチャーの下で、私も多様な業務を経験してきました。

初期配属は本店の法人営業部。入社1年目の私は生意気な新人で、上司は大変だったと思います。先輩が担当する上場企業の顧客先へ同行した際には、会話内容のレベルの高さやディール規模の大きさに憧れ、「僕もこの企業を担当したいです！」と不遜なことを言っていたんです。

すると、入社2年目から本当に私がその大企業を担当することになりました。他行の担当者はキャリア10年を超えていると思われるミドル層ばかり。「やる気のある若手に大きな裁量権を与える、うちの会社はすごいな」と驚きましたね。

――やる気を示したことで若手のときから主要顧客を担当できたのですね。会社としては、リスクを取る決断のようにも感じます。

菅家：銀行の仕事は、一つのビッグディールを成し遂げて終わりではなく、顧客との間に永続的な信頼関係を築いていかなければなりません。その意味では、ベテランに大きな仕事を任せた方が安心かもしれない。でもそれでは、若手の成長曲線に限界が生じてしまうのです。

その上で大切なのが、「ただ若手に任せるだけ」ではないということ。上司は若手の育成責任を背負い、重要な仕事で成果が出せるようにサポートしています。私は入社2年目にたくさん失敗をしましたが、上司や先輩からその都度フォローしてもらい、乗り切ることができました。

国益に資する事業を信じ、数十億円規模の融資を通した

――営業時代の、特に印象に残っている仕事のエピソードを聞きたいです。

菅家：入社3年目に、風力発電関連のベンチャー企業を担当しました。その企業は風力発電によるクリーンエネルギー事業を進めようとしていたのですが、当時は社会的に今でいうSDGs（持続可能な開発目標）の意識が低く、風力発電への関心も薄い状況でした。

しかし私は、入社当時から素晴らしい技術を持つ日本企業を支援することで国益に資する仕事がしたいと考えていました。資源の乏しい日本で、火力発電に頼りきりでは産業が立ちゆかなくなるかもしれない。いずれはクリーンエネルギーが国の成長に寄与していくはずだと、強い思いを持ってその企業に向き合っていたんです。

とはいえ支援の道のりは困難の連続でした。大規模な発電所を建設するためには数十億円規模の融資が必要となります。そこで融資に必要な書類をまとめて当行の審査部と折衝を始めたのですが、まず審査部からは「社会的意義は分かるけど、そもそも風が吹かず発電できなくなったらこの事業はどうなるの？」と言われてしまって。

――巨額の融資案件であることを考えれば、審査部は慎重になる必要もありますよね。

菅家：はい。それでも私の信念は変わらず、企業側に勉強会を開いてもらったり、専門文献をひたすら読んだりして、風力発電のリスク軽減対策や安定性についての知識を深めていきました。統計を取り、発電所の建設予定地域でどの程度の確率でどれくらいの風が吹くかをまとめた「風力マップ」も作成しましたね。

この社会的意義の大きいプロジェクトを何とか実現しようと夢中でした。こうしたエビデンスを基にして粘り強く審査部と交渉し、半年近くかかりましたがとうとう融資実行にこぎ着けることができました。

こうした仕事を3年目で成し遂げられたのは、若手が信じてやろうとすることを尊重するカルチャーがあり、また徹底的にサポートしてくれる上司や先輩がいたからこそだと思っています。

「20代で年収2000万円」も。年次の壁を撤廃して実力本位の処遇へ

――菅家さんのエピソードを聞き、若手の活躍を後押しするカルチャーが以前から根付いているのだと分かりました。SMBCではこうしたカルチャーを体現するため、2026年1月の導入を目指して新人事制度の検討も進めているそうですね。

菅家：大きな背景としては業務範囲の拡大があります。一昔前は銀行業務といえば預金や為替、融資が中心でした。これらは銀行法の規制内にある業務ですが、近年では規制緩和によって銀行が手掛けられる業務が広がり、SMBCでもテクノロジー領域への進出など、金融の垣根を越えた幅広いビジネスを展開しています。これに伴い業務がより多様化・高度化しており、さまざまな人材がより専門性を発揮して活躍できる環境が求められています。また従業員側のキャリア観の多様化も相まって、新たな人事制度を検討することとなりました。

大きな柱としては「全従業員が自律的にキャリアを選択し、プロフェッショナルとして生き生きと働けること」「実力本位の評価・処遇を徹底すること」「多様な人材が能力を最大限に発揮できるようにすること」の三つを重視しています。

――「年功序列の撤廃」や「実力重視の評価制度」といった検討方針は、従来のメガバンクの人事慣行を根底から変えるものとして注目されていますね。

菅家：年次に関係なく挑戦を歓迎するカルチャーは元々ありましたが、それを制度に落とし込むイメージです。これまで以上に若手を抜てきし、またシニアは年齢によって一律に減給することはしない。そんな制度を目指しています。

現在の制度では、どれだけ実力があり成果を出したとしても年次により給与が決まる部分が一定程度は存在しましたが、この年次の壁を撤廃し、役割や貢献度合い、実力を正当に評価していきたいと考えています。

これにより、マネジメント職や各分野のトッププレーヤーなど高い役割を果たしていれば20代でも年収2000万円、また高度な専門職領域では年収5000万円も可能となり、かなりインパクトのある処遇を実現できるはずです。

金融の垣根を越えた社内ベンチャーも続々誕生

――既に行われている若手の抜てきを、正式に制度化するイメージなのですね。

菅家：はい。現状でも既に30代前半でマネジメント職に就いている人がいます。私が入社した当時は、マネジメントを担うのは40歳前後が一般的でした。着実に若手の抜てきが進んでいますね。

また、前述の銀行法上の規制緩和によって、SMBCでは金融の垣根を越えさまざまな新規事業が立ち上がっています。直近5年間で数十社の社内ベンチャーが生まれ、30代でそれら新規事業の社長を務めている人もいるのです。電子契約のクラウドサービスやデジタルマーケティングなど、金融・非金融を問わず幅広い事業領域でもビジネス創出が盛んです。

――ベンチャーマインドを持つ人にとっても魅力的な環境ですね。

菅家：そうですね。“裸一貫”で新規事業を立ち上げるのは本当に大変ですが、SMBCならば資金や強固な顧客基盤などのアセットも豊富ですし、さまざまな専門人材もいます。ベンチャーマインドを持つ野心家にとっても、自分の実現したい夢をかなえるために利用できるものがたくさんあるのではないでしょうか。

減点方式ではなく、たとえ失敗しても挑戦したこと自体を評価し、他のメガバンクがやらないことを先駆けて実行するのもSMBCの特徴です。例えば2019年には「ドレスコードフリー」を宣言し、従業員がカジュアルな服装で働けるようにしました。

当時、経営陣とは、前例にとらわれず新しいことに挑戦するマインドをどうすれば醸成できるか議論していました。その答えの一つが「銀行員＝スーツ」という常識を覆すことだったのです。こうしたカルチャーがあるためか、顧客から「SMBCは銀行っぽくない銀行ですよね」と言われることも多いんですよ。

――挑戦したい人が実力本位で評価される半面、自律的にキャリアを描けない人が苦労することはありませんか。

菅家：新卒の時点では、やりたいことが既に決まっている人もいる一方で、自分がどんな領域で専門性を磨いていくか決めきれない人も多いでしょう。私もそうでした。

そのためSMBCの新卒採用ではどちらのタイプの方も自分らしいキャリアを実現できるよう、幅広い領域での活躍を期待する「オープン採用」と、特定領域で専門性を発揮する「コース別採用」の道を設けています。

コース別採用は初期配属先を確約するもので、将来的にやりたいことが変われば、社内公募制度を利用して異動することもできます。またオープン採用の方は、最初から配属が特定されているわけではなく、銀行のさまざまな業務を知った上で自分のキャリアを決めていくことができます。

自分が最も生産性高く働ける形を、自分で決める

――SMBCでの「働き方」についても聞きたいです。

菅家：新型コロナウイルス禍を契機にテレワークや時差出勤を従来以上に柔軟に運用し、従業員一人一人が、自身にとって最も生産性の高い働き方を選択できるようになりました。

例えば、企画書作成が主なタスクになる日は丸一日テレワークにして資料作りに集中してもいいですし、時差がある海外とのやりとりが多い部署では昼過ぎに出社して勤務することもできます。こうした働き方は、所属部署の方針にのっとった上で、基本的には自分自身で判断して決められるのです。入社1年目の人も例外ではありません。

――新たな働き方を根付かせていくためには、管理職の意識の変化も必要では。

菅家：そうですね。働き方が変化する中で、あるべき管理職像も変わってきています。

SMBCではグループ全体でエンゲージメントを重視し、毎月サーベイを取って、従業員がどれだけ仕事にやりがいを感じているか、理念や方針に共感できているかなどを聞いています。この結果を基に、管理職の意識を変えられるよう働きかけたり、部下のアサインメントを見直したりといった取り組みをしています。

月1回、上司と部下で実施する1on1ミーティングもルール化しました。定期的に対話する機会をつくることで、従業員一人一人に何が必要かを考える管理職が増え、画一的に価値観を押し付けるのではない、オーダーメードのマネジメントが実現されるようになったと感じています。

銀行とコンサルの違いは？　案件ベースではなく「運命共同体」

――これからのSMBCには、どんな人が向いていると思いますか。

菅家：当行では、会社として従業員に求める価値観を示した「SMBCグループ人財ポリシー」を公表しています。「プロフェッショナル」「挑戦」「チームワーク」の三つを意識し、体現できる人にチャンスを提供していきたいと考えています。

かつてのメガバンクには安定を望む人が集まっていたのかもしれませんが、今は違います。前例やルールにのっとって真面目に業務をするだけでなく、時代の変化を敏感に察し、その変化を楽しみ新しいことに挑戦できる人と一緒に働きたいですね。

――銀行での仕事に興味を持ちつつ、コンサルティングファームなども検討している人も多いと思います。キャリア選択のアドバイスをするとしたら、どんなメッセージを伝えますか。

菅家：キャリア選択において「どの会社がいいか」ではなく「自分が何をやりたいか」で決めることが大切です。自分の夢を一番実現できそうな会社はどこか、という観点で企業研究を行えば、入社後にミスマッチする可能性はかなり少なくなると思います。

その上であえて違いを述べるなら、企業の課題を聞いて解決策としてのソリューションを提供するコンサルティングファームに対して、銀行では経営者と一体となって課題を探すところから始まり、解決策を提示するにとどまらず、ファイナンスをはじめとする具体的なソリューション提供を通して経営戦略の実現をハンズオンで支えています。

また、コンサルティングファームは案件ベースでのビジネスが多く短期間でさまざまな会社を知ることができる魅力がある一方、銀行は企業との持続的な関係性を土台に長期的に支援し共に成長していける魅力があります。

私たちの仕事はプロジェクトなどの案件ベースではありません。クライアントと共にリスクを負いながら、運命共同体として歩み、クライアントが目指す社会的意義を共に実現する使命があります。

その役割を担うことに魅力を感じてもらえるなら、ぜひ銀行でのキャリアを検討してみてください。