あなたは“選ばれるヒト”か？——経営者・CTO・投資責任者から学ぶ“キャリアの要諦”

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「個人の勝負」が求められる時代、希少性を持つ「尖った人材」になるにはどうすればいいのか。リンクアンドモチベーション（LM）は「人と組織」に特化した経営コンサルティングによって、企業の変革を支援する会社だ。そのユニークな活動を通じて、唯一無二のキャリアを持つプロフェッショナル人材が生まれている。

投資責任者、CTO（最高技術責任者）、そして上場企業経営者——LMでの経験を基に異なる道を歩んできた3人が語る「尖り方」の哲学と方法論とは？　そのメッセージは不確実性が高まる時代の貴重な羅針盤となるだろう。

※内容や肩書は2025年6月の記事公開当時のものです。

「ヒト」にレバレッジをかけるという選択

──白木さんと大澤さんはLMに新卒で入社したということですが、理由は何だったのでしょうか。

白木：「歴史的必然から、未来に不可欠なビジネスになると思った」というのが率直な理由です。世界経済の歴史をマクロ視点で俯瞰（ふかん）すると、リソース（いわゆるヒト・モノ・カネ・情報の資産）にレバレッジをかけて成長してきたといえます。19世紀はカネにレバレッジをかける金融機関、20世紀はモノにレバレッジをかけるメーカー、21世紀に入って情報にレバレッジをかけるIT企業が台頭しました。

「その次は何が来るだろう」と考えたとき、「ヒトという資産にレバレッジをかける時代が来るのではないか」と思ったんです。ちょうどその頃、人や組織の根源的な欲求であるモチベーションに注目していたのがLMでした。2007年の入社当時は300人ほどの規模でしたので、その領域で第一人者になれる可能性に魅力を感じました。

──現在はグループ全体で約1500人ですから、5倍に成長したのですね。大澤さんの場合は、どうでしょうか。

大澤：私は大学院時代に都市計画のコンサルティングファームでアルバイトをしていました。そこで「いくら立派な計画を作っても、人が動かないと何も変わらない」と気付いたんです。就職活動では外資系コンサルティングファームや総合商社からも内定をもらいましたが、社会を変えるには「人と組織」こそが重要だと考えて、それを専門にするLMへの入社を決めました。

──柴戸さんは2人と違って、中途入社ですね。

柴戸：私はプログラマーとしてキャリアをスタートした後、ITベンチャーやスタートアップの役員として、技術の力でさまざまな課題を解決しようと取り組んできました。しかし、経験を積むほどに「技術だけでは根本的な問題は解決しない」と痛感しました。これからの時代に本当に求められるのは、単なる技術力ではなく、技術を「人・組織」と掛け合わせて課題を解決する力だと考えるようになりました。

そんなとき出合ったのがLMでした。LMの「テクノロジーと人間理解を融合させ、働くことに意味や喜びを感じられる社会をつくる」という思想に強く引かれ、私自身が培ってきた技術力を使って、より本質的で社会的に意義のある課題に挑戦したいと思い、入社を決めました。

挫折が教えてくれた、キャリアの核心

──白木さんはLMに在籍しつつ、コンサルティングから新規事業、そして、投資・M&Aへと多彩なキャリアを歩んでいます。その中で、特に印象に残っている体験は何でしょうか。

白木：2008年のリーマンショックですね。景気の悪化によって次々と契約が打ち切られ、深い付き合いだった成長企業の経営者からも「支援してほしいが、払える金がない」と言われました。会社が苦しいときこそ、組織の悩みは深いのに、コンサルティングというビジネスモデルでは支援できないというジレンマに気付きました。

それに対する一つの解として、投資事業があります。企業からお金をもらって組織を支援するのではなく、企業投資をして株を持ち、株主として併走し、苦しいときも組織を支援するという発想の転換です。このときの経験がなければ、企業投資という発想は生まれなかったと思います。

──大澤さんはリーマンショック直後の入社ですね。

大澤：リーマンショックに加えて、2011年に起きた東日本大震災のときも、ベンチャー企業がコンサルティングを打ち切る事態が相次ぎました。その頃にマネージャーになって、数億円の予算と部下を抱えながら売上や利益をどのように達成していくのかを必死で考えました。

そこで「起業家の入り口」のような経験ができたのは大きかったです。マーケティングや採用、新しいプロダクト開発など、さまざまな打ち手を考える力が身に付きました。今は上場企業の経営者の立場ですが、難しい課題に直面したときに解決策を考えるのに役立っています。

──柴戸さんはいかがですか。

柴戸：私はLMに入社してすぐに壁にぶつかりました。前職のスタートアップまでの成功体験を基に、「合理性や技術的な正しさ」を追求し、強引に改革を進めてしまったんです。その結果、エンジニアチームのエンゲージメントスコアが、社内平均の80に対して、60から40まで下がってしまいました。メンバーの気持ちが離れてしまい、「正しいこと」を伝えれば動くという自分の前提が完全に間違っていることを痛感しました。技術やロジックだけでは人も組織も動かせない、ということに気付かされた挫折経験でした。

──そんな壁をどのように克服したのでしょうか。

柴戸：まず、自分の価値観をゼロから問い直しました。「なぜメンバーはこの仕事をするのか？」という視点から、一人一人と丁寧に対話し、信頼回復に集中しました。LMの「失敗を成長の機会とする」文化にも助けられながら、半年かけてエンゲージメントを回復させ、新規サービスのリリースも実現できました。技術を超えた共感力や対話力の重要性を実感した経験でした。

「実行力」と「希少性」を高める仕事術

──皆さんはそれぞれの経験の中で、困難を乗り越えながら成長してきたと思いますが、LMだからこそ身に付けられたスキルはありますか。

白木：投資やM&Aで重要になるのが企業の「目利き力」です。LMは人・組織に関わるビジネスをしているので、「人を見る目」が鍛えられます。さらに事業責任者を経験することで、「数字を見る目」も養うことができます。企業を正しく見立てる上では「事業・組織両面の目利き力」が必須です。コンサルタントとイントレプレナーの双方の経験を経て、その力を身に付けられるのはLMの良さだと思います。

大澤：人や組織で悩まない経営者はほとんどいません。LMに在籍していたときに、人・組織に関するノウハウを形式知と実践知で学べたのは大きかったです。自分が経営する立場になって組織を拡大していったときに、30人の壁、50人の壁、100人の壁をスムーズに超えられたのは、LMの経験があったからこそです。

──組織を変えていこうとするときにこそ、重要になりそうなノウハウですね。

柴戸：LMに来て最も学んだことは、人間の感情や行動を科学的に分析し、動機づけを設計する手法です。例えば、AIを導入しようとするとき、技術の説明より先に「なぜこの変化が必要か」をストーリーとして語り、メンバーの感情に訴えかけることで、自発的な変革を促せるようになりました。LMで人間の内面や動機づけの手法を学んだことで、「技術×人間理解」の融合こそが組織変革の鍵だという深い知見を得ることができました。これは技術だけのバックグラウンドでは決して得られないスキルです。

白木：LMには、自社の経営思想をまとめた「DNA BOOK」という冊子があり、「言葉とは何か」「売上とは何か」といった経営の根本が言語化されています。他社ではあまり見かけませんが、非常に汎用性が高く、課題にぶつかったときに立ち返る原典として役立ちます。

──企業が高い目標を達成するためには、優れた戦略とともに実行力が不可欠だといわれます。実行力を高めるために重要なのは、どんな点でしょうか。

白木：一言で言うと「つなぐ力」です。成果を出す上では、構想と実行の連動が大事なので、経営陣だけ、もしくは現場だけが優秀でもダメで、経営と現場がつながって連携することが大切です。また、労働市場が流動化した今は、良い組織が成果を生み出す要となるため、事業と組織がつながっていることも重要です。「経営と現場のつなぎ」「事業と組織のつなぎ」で実行力が高まる──言葉にするのは簡単ですが、部活やアルバイトのシーンを想像してもらえれば分かる通り、非常に難易度が高いです。ビジネスシーンでもそれができている企業はほぼありません。

大澤：組織の実行力という点で言うと、個人の働き方の変化にも注目する必要があります。かつてと異なり、今は個人が自由に企業を選べる時代となりました。個人は「自分の時間と能力をどの企業に投資するか」を考えるようになっています。そのような個人に選んでもらうためには、特定分野に突出した強みを持つ「尖った企業」になることが必要ですし、それに合った人を集めることが、実行力を高めるポイントになると思います。

──個人の実行力という観点では、どうですか。

柴戸：私は個人の実行力を高める上で「割引率の低いスキル」、つまり「時代や技術が変わっても価値が下がらない普遍的な能力」を身に付けることが重要だと考えています。具体的には、共感力、ストーリーテリング力、人の機微を理解する力、リーダーシップなどです。現代のようなAIの進化が加速する時代においては技術のサイクルが速いため技術だけに依存すると陳腐化しやすいですが、こうしたスキルを持つ人材は常に希少です。LMにはこれらのスキルを実践的に磨ける環境が整っています。

──先ほどの大澤さんの発言の中で「尖った企業」という言葉が出ました。個人についても「尖る」ことは重要でしょうか。

白木：前提として、現代は企業と個人の関係性が変化し、「個人優位」の時代です。たとえ会社の中にいても、一定のレイヤー以上になると、会社の代表としてだけでなく、個人としての価値提供が求められます。また、会社の肩書と関係なく、個人として市場から選ばれるためには、他の人にないオンリーワンの面白さ、つまり「希少性」があると思ってもらうことが必要です。そのためには「尖る」ことが求められます。

ただし、いきなり極端に突き抜けたウルトラCを狙うのではなく、「複数要素の掛け算」によって希少性を作り出すという発想が現実的だと考えています。私の場合は「組織の専門性」に加え、「事業・財務の実務経験」「テクノロジーの理解」を掛け合わせることで、独自のポジションを確立できました。例えば、100分の1の希少性を四つ掛け合わせれば、理論上は「1億分の1」のレアな存在になれるのです。

大澤：尖るための方法としては、社会的ニーズが大きいのに取り組んでいる企業が少ない領域を見つけることも有効です。就職活動の中で、珍しい事業だけど収益性が高い「尖った企業」を見つけたら狙い目でしょう。実はLMも、そういう面があります。人や組織の悩みは古代から続く課題ですが、人・組織の専門家はまだまだ少ないですから。

不安定な時代に必要な思考法とは

──最近の就活生の間で目立つ「不安定な時代だから、とりあえずコンサル」という考え方について、どう思いますか。

大澤：いわゆる「とりコン」について、私は基本的に賛成です。大学の時点でやりたい仕事が明確な学生はそう多くないので、コンサルのように成長しやすい環境で能力を伸ばそうと考えるのはポジティブな選択だと思います。要は、コンサルに限らず、成長力が高まる環境に飛び込んでみることが大切でしょう。

柴戸：私も同じような意見です。起業しないで就職活動をするということは、そこまで強く「やりたいこと」がないということですよね。しかし、働きながら「やりたいこと」が徐々に見えてくることもあります。そのときに備えて、自分の能力や経験値を高められるような環境を選ぶことは非常に賢明だと思います。とりあえずでも、成長できる場所を選ぶのはポジティブな選択だと思います。

──それぞれの今後のキャリアビジョンを教えてください。

白木：資本主義の世の中で世界に影響を与える上では、時価総額を高めることが必須なので、短期的にはM&Aを駆使して時価総額1兆円を実現させます。長期的には、基幹技術である「モチベーションエンジニアリング」を広く人類の人間関係における悩みを解決させるものへと昇華させたい。例えば、政治の世界や家族関係にも適用できるように進化させていきたいと考えています。

大澤：オープンワークの代表として、働くことをもっと希望にあふれるものにしたいと思っています。日本の「熱意あふれる社員」の割合は5%程度で、世界最低レベルです。不満や不安を抱えながら働いている人が多い現状を変えたいんです。LMで学んだ人・組織に関する知識をベースに、テクノロジーを活用しながらあらゆる会社や仕事をオープンにしていって、人材紹介の領域に革命を起こすのが目標です。

柴戸：働く喜びを届けられる革新的なプロダクトを、日本からグローバルに届けたいと思います。先日学生と話したとき、「仕事って楽しいよ」と伝えたら非常に驚かれました。多くの若者は仕事を苦役と捉えているようですが、私はこれを変えたい。LMの事業を通じて、AIを活用した組織診断や予防的な改善手法を民主化し、誰もが自分たちの力で職場環境を良くできる社会をつくります。「働くことは意味や喜びに満ちている」と若い世代が実感でき、学生が「早く社会に出て働きたい」とワクワクする世の中に変えることが私の目標です。