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苦境に陥った企業の再生。危機を回避するための構造改革。財務という専門性を武器に、幅広い領域を支援する

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FAS業界は、「M&Aの会社」と見られることが多い。もちろんデロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社(以下、DTFA)もM&Aに関わる一連のサービスを提供しているが、苦境に陥った企業の再生を支援するターンアラウンド&リストラクチャリング(以下、T&R)チームも、日本最大級の規模と実績を誇っている。

今回話を聞いたのは、シニアバイスプレジデントである井上浩輝氏、バイスプレジデントの山本樹里氏、アナリストの北澤友里恵氏。T&Rチームのミッションや提供しているサービス、この仕事を通して得られる成長について語ってもらった。

〈Profile〉
写真左/井上浩輝(いのうえ・ひろき)
シニアバイスプレジデント
The University of Nottingham卒。2014年4月に第2新卒でDTFAに入社(2020年10月再入社)。新卒からDTFA入社前までは、香港にて通信機器の法人営業を経て起業。DTFA入社後は、コーポレートファイナンシャルアドバイザリーにてクロスボーダーM&Aを中心に関与した後、2016年よりT&Rにてコロナ禍における大企業の資金調達支援、現地ハンズオン×クロスボーダーのリストラクチャリングおよび経営基盤強化案件を中心に従事している。

写真中/山本樹里(やまもと・じゅり)
バイスプレジデント
青山学院大学経済学部卒。大手証券会社に入社後、投資銀行業務に従事する。2016年DTFAに入社。再生案件における事業計画策定及びハンズオン型支援業務に加え、海外クロスボーダーを中心としたファイナンシャルアドバイザリー(FA)・バリュエーション・財務モデリング業務を提供。デロイトUSへの出向経験も有する。

写真右/北澤友里恵(きたざわ・ゆりえ)
アナリスト
東京大学教育学部卒。2021年新卒でDTFAに入社。旅行代理店・食品メーカー・レジャー施設等のBtoCクライアントを対象とした、事業再生業務に従事している。事業計画策定支援を中心に、事業立ち上げ支援・中長期戦略策定支援・マーケティング支援等を経験。

※内容や肩書は2023年11月の記事公開当時のものです。
 

苦境に立たされた経営者と真剣に議論しながら、再生を支援

――まずは皆さんの入社動機、そしてターンアラウンド&リストラクチャリング(T&R)チームを選んだ理由からお聞かせください。

北澤:私は新卒で2021年に入社しました。コンサルティングファームを中心に検討していたのですが、一般的なファームだと幅が広すぎて何の専門家になるのか分かりづらいなと感じてしまって。自分なりのエッジを持ちたいと考えて、財務という専門性を磨くことができるDTFAを選びました。

ジョブローテーションでM&Aのストラテジー部門と再生部門のT&Rチームのどちらも経験したのですが、状況が目まぐるしく変わるスピード感と柔軟性に魅力を感じたことが、T&Rを選んだ理由です。もちろんM&Aも、同じ案件は1つとしてありません。ただ、ある程度やり方やステップは決まっていて、目標期間内にそのステップをしっかりやり遂げることが求められます。

一方で再生案件は、クライアント企業の経営陣だけでなく銀行やファンドも深く関わってきますから、ステークホルダーの意向によって急に方針が変わることも珍しくありません。スピーディかつ臨機応変に対応するこの仕事に、大きなやりがいを感じています。

山本:同じ感覚ですね。さらに付け加えると、再生案件は多くの場合、マネジメントの方々が苦しい状況に置かれています。会議1つとっても、熱量高く白熱した議論が展開されるわけです。そうした緊張感の中で、責任を持って今後の経営判断に携われるというダイナミズムは、なかなか他では味わえないのではないでしょうか。

私自身は新卒で日系の証券会社の投資銀行部門に入社して、グローバルな環境を求めてDTFAに転職してきました。その後はCFA(コーポレートファイナンシャルアドバイザリー)部門やVAL(バリュエーション)部門、アメリカ駐在なども含めてM&Aにかかわる部署で働いてきました。その中で、M&Aの実施そのものを決めるような、上流の経営の意思決定に関わりたいと思ったことがT&Rに異動した理由です。

現在は思い描いていた通りか、それ以上の醍醐味(だいごみ)を感じながら日々の仕事に向き合うことができています。

井上:私はちょっとイレギュラーでして、実はDTFAに2回入社しています。元々は香港の事業会社で働いていて、その後自分で起業。その会社を他の人に引き渡した後、ボストンキャリアフォーラムで縁があって2014年に入社しました。

山本と同じく最初はCFAに所属して、2年半ほど経ってからT&Rの前身となるような組織に参画しました。そこからはクロスボーダーとハンズオンの案件に一貫して携わっています。2回入社したということは1度退社しているわけですが、あるプロジェクトに参画した際、どうしても支援先企業の社員として活動したいことがあり、その時に1度退社しました。約1年かけてそれらの活動に目途が立ち、当時の部門長やパートナーの方々に相談の上、2020年10月に出戻りでDTFAに再入社しています。

ただ、DTFAは出戻りのメンバーもわりと多いです。各々事情は異なりますが、別の場所でチャレンジして、レベルアップしてまたDTFAに戻ってくる。今年の9月にも1人戻ってきました。私の時も、部門長やパートナーも快く迎え入れてくれたので、とても感謝しています。

複数のステークホルダーと相対し、全員が幸せになる方法を模索する

――改めて、T&Rチームの概要やサービス内容について教えてください。

井上:かなり大味に説明すると、どの企業・事業にも、基本的にはライフサイクルがあります。新たなビジネスの種が生まれ、急成長するフェーズもあれば、組織を含めて成熟するフェーズもある。その後は衰退期に入るわけですが、そこでうまく事業ポートフォリオの入れ替えが進まないと、危機を迎えてしまったり不正が起きてしまったりします。そういった企業や事業の“浮き沈み”に対して、幅広くサービスを提供しているとお考えください。

――「浮き沈み」に対してということは、沈んだ時だけでなく浮いている時に支援することもあるのでしょうか?

井上:はい、そこはとても大切なポイントなので強調しておきたいですね。DTFAは、いわゆるザ・事業再生コンサルティングとはちょっとイメージが違うかもしれません。衰退期に入った後の事業撤退やリストラクチャリングももちろん支援しますが、「衰退期に入る前になんとかしたい」「長期的な視野に立って第2の主要事業を育てたい」というニーズにも対応しています。

次にサービス面に観点を移すと、企業・事業を浮かび上がらせるため、戦略立案からマーケティング、プライシング、新製品開発など、多岐にわたって支援していることが私たちのチームの特徴です。

――そうなると、サービスメニューとしては一般的なコンサルティングファームと近しい気もするのですが、貴社ならではの特徴はどんなところでしょうか?

山本:1つは財務という専門性、もう1つはクライアント企業だけでなく銀行やスポンサーといった複数のステークホルダーとコミュニケーションを取ることです。

事業が好調のときとは違い、不調時には事業だけではなく財務を気にする必要があります。加えて、ステークホルダーに継続支援をしてもらうための説明や交渉も発生します。そこを含めて支援していくのが再生チームの特徴です。

例えば銀行との交渉でいうと、赤字が続いている企業であれば、まずキャッシュがいつまで持つのかをチェックします。その後は黒字化に向けた事業計画を立案して銀行と交渉しながら継続支援をお願いするわけですが、銀行には彼ら特有の事業の見方があります。この計画のリスクはどこか、もし計画通りいかなかったらどういう打ち手があるのか。財務のプロフェッショナルとして、銀行側の目線も意識しながら事業計画を立案するのは私たちならではだと思います。

井上:その通りですね。通常のコンサルティングファームは目の前のクライアントに集中すればいいのですが、われわれは複数のステークホルダーと相対する必要があります。フィーを頂くのは日本の企業でも、再生/撤退対象は海外の子会社というケースもありますし、複数のステークホルダーに対してのマネジメントを提案することもDTFAの特徴です。

ただ、これは良くも悪くもというところでして、当事者意識を持って関与するほど「誰のために仕事をするべきか」を悩むことも多くあります。非常に極端な例を出すと、とにかく人件費を削減して短期的な利益目標を達成し、株主/親会社や債権者がハッピーになればいいというわけではないですし、逆に従業員だけを守って現状維持をするための施策を立案・実行していいかというと、そうでもありません。色々なステークホルダーの利益と目的を見極め、バランスを取って進めていく点が、この仕事の難しいところであり、通常のコンサルティングファームとは違ったわれわれの腕の見せ所でもあります。

北澤:他社と比較したDTFAの特徴を補足させていただくと、2点あると思います。1つは先ほども話が出ましたが、本当の苦境に陥る前のプレ再生案件が多いこと。このままだと赤字になってしまいそうだから、その手前で改善するために力を貸してほしい、という依頼もよくあります。改善に向けた成長戦略の策定、事業の構造改革などのサービスも提供していることが、他の再生系ファームとは異なる点ではないでしょうか。

2点目として、複合型の大きな再生案件に対し、グループの力を結集して解決に導けることも特徴です。DTFAのM&Aチームはもちろんのこと、デロイト トーマツ グループの監査法人や税理士法人のメンバーと協働し、論点が多い案件に対応できることも強みだと思います。

「これで失敗したら完全に私たちの責任だ」と感じるほど、深く経営に入り込む

――これまで担当されたプロジェクトの中で、印象的な案件についてお聞かせください。

山本:先日、サービス業を営むクライアントを支援しました。新型コロナウイルスの流行前は訪日ブームがあって、同業他社を含めて非常に活況でした。ただ、売り上げが好調すぎたために適切なコストカットや事業改善に向けた取り組みを怠ってしまった。コロナ禍になった年は売り上げが前年比で20%まで落ち込んでしまったのですが、これは競合と比較してもさらに低い数字でした。

このままでは感染症の流行が収まっても回復しないのではないか。ステークホルダーの皆さんからもそうした声があがっており、立て直しのためにDTFAが入らせていただくことになりました。最初に実施したのは消費者アンケートです。その結果を基に、会社の存在意義や事業コンセプト、サービス内容について経営陣の方々とディスカッションを繰り返しました。

店舗もお持ちだったので、デロイト トーマツ グループ内のデザインチームと一緒にどういう基調でスペースを作るのかも検討しましたね。そうして計画を立案し、金融機関に説明をして、事業投資のための資金の融資までこぎ着けました。現在はコロナ禍も明けて、その時に立てた計画を上回る水準まで回復しています。

根本となる計画立案に加えて実行支援まで伴走しますから、「これで失敗したら完全に私たちの責任だ」と感じていました。毎日不安でいっぱいでしたが、だからこそやりがいも大きかった。自分自身の成長にもつながったとも思います。

井上:どのプロジェクトも印象深いのですが、一例として大企業の海外子会社の再生支援を行った案件を紹介します。

その海外子会社は長く赤字が続いており、親会社が足りない資金を供給している状態でした。そこでIBR(インディペンデント・ビジネス・レビュー)というサービスを実施して、第3者の目線から事業や財務、ガバナンスも含めて子会社の状況を“見える化”するプロジェクトを実施。その結果をもって、自力再生を目指すのか売却するのか、あるいは撤退するのかというオプション分析に進んだ後、経営陣と協議を実施して判断をするわけです。

大変だったのは、現地の経営陣が殻に閉じこもってしまい、必要な情報がほとんど出てこなかったこと。通常の戦略ファームであれば、「情報がなければ分析のしようがない」と断っていたでしょう。

ただ、考えてみれば当たり前のことなのですよね。現地の経営陣は厳しい市場環境の中全力で頑張っているわけです。そこにいきなり海外から、自分たちが望まない仮説を持っているかもしれないコンサルタントがやってきて、「色々と情報をください」と言われても簡単に受け入れることはできません。私がその立場だったとしても同じです。

また、一般的にも撤退などの痛みを伴う案件の場合は、親会社側から情報統制を強くかけるケースもあります。

そうした状況を打破するために、現地に行って経営陣の皆さんと膝を突き合わせて会話して、なぜこのプロジェクトが必要なのかを背景含めて丁寧に説明しました。当時のチームリーダーからも「われわれの業務範囲などの理屈ではなく、クライアントの課題を解決してきなさい」という指示を受けていたので、できる限り寄り添う姿勢をたいせつにしたつもりです。当案件では、もしも撤退となった場合は、汗を流して頑張ってくれている従業員を解雇しなければなりません。そういった点も含めて、しっかりと議論させていただきました。

グループ内の税理士法人や海外のデロイトメンバーファームとも協業してプロジェクトを進め、結果的にはカーブアウトという手法を取り、良くない事業だけを切り離して売却することになりました。上流のビジネス分析から財務のテクニカルなところまでフォローできるDTFAならではのプロジェクトだったと思います。

北澤:私からは、スタッフとしての働き方も含めて紹介します。若手の働き方としては2つ特徴があって、クライアントのオフィスに常駐する案件が多いことと、それに伴い顧客の経営陣と非常に近い距離感でコミュニケーションが取れることです。

レジャー施設の案件の際は、施設の隣にあるオフィスに出社していました。それだけでなく、レジャー施設のお客さんがどんな風に楽しんでいるのかを観察したり、自分たち自身が施設に併設されたホテルに宿泊したりして、ユーザーと同じ体験をすることも、提案の精度を高めるためのポイントだったと思います。

食品製造業の案件では色々なスーパーを回って商品を買い集めて比較しましたし、蕎麦店のチェーン企業を担当した時は、1日に何食もお蕎麦屋さんをハシゴしました。消費者として足で稼いだ情報と、クライアントが言っている情報を突合して、「企業目線と消費者目線ではここにギャップがあるな」などと突き止めるわけです。

レジャー施設でも食品製造業でも先方に常駐しましたが、仕事の中で、クライアントの部長クラスの方や経営陣にその場で声をかけて相談することもありました。若手のうちからそのような関係性を築くことができるのは、通常はあまりないことかもしれません。早いうちからクライアントのトップの方々に近いところで働けたことは、大きな財産になったと感じています。

人材が全て。各々の状況を踏まえた上で、プロジェクトメンバーを組成する

――自己成長のためには素晴らしい環境だと思う一方で、常駐スタイルだと将来の結婚や出産に対する不安などはありませんか?

北澤:そうなった時には柔軟に働き方を調整できる環境です。山本さんも育休から復帰したところですし、自分より年次の高い女性も男性も育児休暇を取得しているので、不安は感じていません。組織全体としても、お互いの事情を尊重して合理的な配慮をしていこうというカルチャーなので、安心して働けています。

山本:そうですね。私は今水曜日を休みにして、週4で働きながら完全リモートで対応しています。育休から復帰したばかりなのですが、上司にもチームメイトにも本当に配慮してもらっていて、今のところ家庭との両立に苦労はしていません。

これは特に女性にお伝えしたいところでして、手に職を持っていると、出産して復帰するときにやはり安心できるところがあります。プロフェッショナルとして働くのはもちろん大変ですが、若いうちに頑張ってスキルを身に付けておくことで、その後のキャリアや人生は選択肢が広がると思います。

井上:女性だけでなく男性の育休取得者も多いですよね。

山本:はい、かなり多いと思います。しかも1週間とかではなく数カ月取っている人もいます。

井上:DTFAは20代中盤から30代中盤が実務の主力メンバーですが、この時期はプライベートの変化と重なるタイミングです。多くの日本企業は「仕事の状況がこうだからプライベートをこう調整しよう」という順序で考えがちですが、DTFAでは真逆です。「家庭の事情がこうだからプロジェクトメンバーをこう組成しよう」と考えます。できないことを長期で無理させてもチーム・組織として持続性がないですから。

山本:FWP(フレキシブル・ワーキング・プログラム)という制度がありまして、短時間勤務や勤務日数を柔軟に調整することができます。育児休暇も法的に定められている以上に取得することができますし、ベビーシッターを頼む社員には半額の補助が出ます。育児コンシェルジュのような窓口もあって、保育園や育児に関する相談をすることもできるので、育児世代もかなり働きやすい環境です。

北澤:プライベートの事情を尊重する風土は感じますね。入社して間もないころ、男性のバイスプレジデントとオフィスで話をしていたら、夕方の早い時間に「今日は娘の誕生日だから帰ります」と言っていて。そういう理由でちゃんと帰れる職場なのだなと、とても好印象でした。

――ありがとうございます。最後に、皆さんが「こんな人に来てほしい」と思う人物像についてお聞かせください。

山本:お話ししたように、再生案件は戦略立案から実行までクライアントと伴走し、重い責任を背負います。そういうところにやりがいを感じて、自分が携わった成果を見届けたいという方にぜひ来てほしいですね。

北澤:変化を楽しめる人と好奇心が旺盛な人です。繰り返しになりますが再生案件では突然状況が変わることはいくらでもあるので、それを辛いと感じるのではなく楽しめることは大切だと思います。

あとは、クライアント企業以外に銀行やファンドなどステークホルダーが多数いらっしゃいますから、それぞれの意向やそこで発生する複数の論点に興味を持って食らいついていける方であれば、きっと活躍できるでしょう。

井上:DTFAは、多様なキャリア志向に応えられる環境が整えられています。専門性を極めたい人、クライアントと近いところで働きたい人、リストラクチャリングの極限下で活躍したい人。さまざまな思いを持った人たちが、貴重な経験を得ることができる環境です。

その中で自分の能力を底上げし、クライアントの抱える困難な課題の解決に貢献したいという方は、ぜひ一度私たちに会いに来てください。

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