「標準成長」と評価された若手時代が全ての土台。新卒入社後、30代でシンプレクス執行役員になった2人の成長曲線

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どのフィールドを選べば自らの市場価値を最速で高められるのか。そんな就活生にとっての究極の問いに1つの方向性を示してくれるのが、シンプレクスで執行役員を務める佐藤祐太氏と望月英希氏だ。

共に新卒でビジネス×テクノロジーの先端を走るプロフェッショナル・ファームに入り、30代で経営陣の一角へ。2人の現在を形作っているのは、入社1年目の若手時代からくぐり抜けてきた「修羅場での意思決定体験」だったという。なぜ2人はシンプレクスを選んだのか、どんな場面で成長を実感したのか。その足跡を追いかけてみたい。

※内容や肩書は2023年11月の記事公開当時のものです。
 

No.1になる。どこよりも明確だったメッセージ

——2人が新卒でシンプレクスに入社した理由を教えてください。

望月：私は理系の大学院出身で、一時は研究職に進むことも考えていました。ただ、研究を行ったり、学会などへ参加したりしていく中で、自分は1つの領域を深めるよりも、幅広く社会へ関わっていく仕事の方が向いているのではないか、と感じるようになったんです。そのため、広範囲のプロジェクトに関われる可能性のあるコンサルティングファームにも引かれていました。一方で、父親が金融の世界で働いていたことからこの分野にも漠然と興味を持ちました。そこで当時、金融領域に特化して「IT×コンサル」で事業展開するシンプレクスを選びました。

佐藤：私は少し変わっていて、大学時代にオンラインゲームに没頭していました。ゲームを通じてITの可能性を感じていた私は、周りから驚かれるほど先進的な事業をしているIT領域の会社に入りたいと思っていたんです。

——シンプレクスを選んだ決め手は何だったのでしょうか。

望月：メッセージが分かりやすかったんですよね。クライアントファーストを徹底し、No.1を目指すという意志に引かれました。

佐藤：分かります。私は複数社の外資系コンサルティングファームも受けましたが、入社して何をやるのか、話を聞いても私自身は具体的なイメージを持つことができませんでした。でもシンプレクスは代表・金子英樹の話がとにかく分かりやすかった。私も金融フロンティア領域（＊）でNo.1になるというメッセージに魅力を感じました。

望月：加えて言えば、私はお金もたくさん稼ぎたいと思っていたので、「30代で役員になって年収2000万円を実現できる」というシンプレクスの話は強烈でしたね。他社でそこまで言い切る会社はありませんでした。
＊シンプレクスグループの造語。金融機関のフロントオフィスに対して、トレーディングをはじめとした収益業務や、リスク管理業務などをテクノロジーの側面から支援する事業領域

——2人とも、職種へのこだわりはなかったのでしょうか。

佐藤：エンジニアになるかコンサルタントになるかは、特にこだわっていませんでした。自分の価値が最大限に発揮できるなら何でもやるつもりでした。

望月：私も同じですね。何をやるかより、環境や考え方で選んだ部分が大きいです。

佐藤：そもそもシンプレクスのメンバーはみんな、自分のことをエンジニアともコンサルタントともマネージャーとも考えていないんじゃないでしょうか。前提として会社が職種で分ける考え方をしていないし、今の私自身で言えば、どんな役割でもこなせる自負があります。

「標準成長」と評価されていた2人が積み重ねてきたもの

——入社後に経験したプロジェクトについて教えてください。

望月：最初は証券会社向けのトレーディングシステム開発からスタートしました。そのうちに「技術を理解できるマネジメント側」としての立ち位置を担う機会が増え、3年目で初めてプロジェクトリーダーを経験しています。

その後は同じクライアントの同じソリューションを担当し、保守・開発などを経て、7年目にソリューションの責任者であるプロジェクトマネージャー（PM）に就任しました。長い付き合いの中でクライアントとの関係性を強化し、コンサルタントのような役割でソリューションを提案する経験を積むこともでき、技術力やマネジメントスキルを深めていきました。

佐藤：入社後、FXソリューションの運用保守などを支援していました。入社がちょうどリーマンショックの年で、為替の動きが大きく、金融機関にとって収益機会でもあったので、シンプレクスがビジネスの提案を求められることも多く、ハードな現場もたくさんありましたね。

3年間の現場での経験の後、プロジェクトマネジメントも担うようになりました。私の場合は一つのプロジェクトのサイズが小さいことが多く、7〜8年目くらいまではマネジメントと現場の仕事を兼任していましたが、徐々に自分の下でマネージャーを務められる人材を増やして、現在は暗号資産やWeb3.0などへ管掌領域を広げています。

——2人とも若くしてさまざまなポジションを経験しているのですね。

佐藤：ただ、私たちは2人とも、5年目くらいまでは「標準成長」と評価されていたんですよ。

望月：同期の中には「Skip」と呼ばれる、いわゆる飛び級制度で上に行く人もいました。彼らと比べると、私たちのステップアップは決して早いわけではないんです。

——どこにブレイクスルーのポイントがあったのでしょうか。

佐藤：マネジメントに特化する中で自分の成長角度が変わっていったように思います。現場に集中していた頃はやるべきことが局面に応じて変わり、FX領域を少しずつキャッチアップしていく感覚だったんです。4年目以降、マネジメントを担うようになってからは、それまでに少しずつ積み重ねた点が一気につながり、「FX全般を理解している」という強みとして花開きました。

望月：私も、1つひとつのプロジェクトにおける経験が今につながっていると感じています。私は就活生の時から、仕事をする上で大切にしたいこと、自分の中で譲れないものを持っていたんです。言うなれば「自分が通したい筋」のようなものですね。

でも若手のうちは知識や経験が追いついていなくて、ありたい自分を実現できなかった。それが、プロジェクト内での先輩の判断や自身の経験を通して、1つひとつ答え合わせをしていく中で、PMを担える実務の力が身に付いていったのだと思います。

重大局面の「修羅場」で意思決定する機会は、若手にも

——過去のシンプレクスの記事で代表・金子英樹さんは「若手が成長できる修羅場を用意する」と話していました。2人はどのような修羅場を経験し、乗り越えてきましたか。

望月：私にとっての修羅場は、私が担当していたクライアントが、他社システムへのリプレイスを意思決定した場面ですね。リプレイスされる側は切り捨てられる側であり、それ以上クライアントに協力しても基本的には見返りがありません。

ですが私は「クライアントのビジネスを考えると、協力しないのは筋が通らない」と考え、クライアントが使っているシステムのリプレイスがどうすればうまくいくのかを考え、徹底的に支援する意思決定をしました。

そこから約5年、できる限りのことを続けた結果、クライアントからは「やはり今後もシンプレクスに頼みたい」と言ってもらえたんです。将来の利益が見込めなくなる前提の仕事で、メンバーのモチベーションを保つことにも本当に苦労しましたが、結果的に当時のクライアントの担当者とは今も良い関係を継続できています。

佐藤：私の場合は入社1年目から2年目にかけての時期ですね。リーマンショックという時代背景もあって厳しい場面をたくさん経験しました。それでも、とにかく仕事だから、自分に任されている役割は絶対に完遂しなければならないと思っていました。システムを安定稼働させるためには24時間365日、不測の事態に備えておく必要があります。当時の習慣は今も抜けきらない癖になっていますね。

ただ思い返すと、そんな大変な日々をどこかで楽しんでいる自分がいたように思います。今でこそシンプレクスのオンボーディング体制は充実していますが、当時はいきなりPCと携帯を渡され、ぽんと現場に出される感じだったんですよ。それでもPMの力を借りずに、自分で何とか仕事を回せている感覚が楽しかったのかもしれません。

——現在の若手も、当時の2人のような修羅場を味わえるのでしょうか。

佐藤：もちろん昔のような働き方はできませんが、今の若手にも「成長できる修羅場」が提供されていると思いますよ。一定の枠の中で、自分の限界にトライできるはずです。

望月：修羅場を味わうのは、それだけ重要な判断を任される立場であるとも言えます。例えばシステム障害の対応をする際には、1つの判断が全体のリカバリーに大きな影響をもたらすこともある。そうした重大な判断の機会は若手にも与えられます。もちろん周囲はサポートしますし、先輩の決断から学ぶ機会もあります。

若手でも、筋が通っていれば意見は通る

——2人は2022年、それぞれの領域を管掌する執行役員に就任しています。

佐藤：従来のシンプレクスはフラットな組織にこだわり、執行役員ポジションを置いていませんでした。しかし組織が大きくなっていく中で、経営陣の間に現場感を維持するのは簡単ではありません。

そこで各インダストリーからトップ1名が参加し、社長や副社長を交えて経営課題について議論する「ジュニアボード」が立ち上がりました。私と望月もこの場に参加しており、共にボリュームの大きいインダストリーを担っていることから、執行役員就任の白羽の矢が立ちました。

——経営人材になったことで、意識の変化はありましたか。

望月：以前からインダストリーへの責任を持ち、立場にかかわらず全社視点で物事を考えていたので、執行役員就任によって何かが決定的に変わったわけではありません。ただ、以前にも増して「物事をフラットに考える」ことを意識するようになりましたね。何かを判断するときには自分自身の感情を切り離し、合理的にフラットに考えるようにしています。

佐藤：私は自分の感情を切り離すまでは至っていませんが、どんな時も「筋が通らないこと」は通さないようにしていますね。自分にとって有利か不利か、場合によっては自社にとって有利か不利かを超えて、筋が通っていない判断はしたくないんです。論理的な部分はもちろん、いわゆる信義の部分も。

望月：シンプレクスは、筋の通らないことに対して意を唱えても潰されることがない会社です。それは若手も同じで、筋が通っていれば年次にかかわらず意見が通るし、筋が通っていなければ違うと指摘されるだけ。だからこそ私たちは自由に、腹をくくって意思決定できるのだと思います。

——望月さんは冒頭で「30代で年収2000万円を実現できる」点に魅力を感じたと話していましたが、執行役員となって、その目標はかないましたか。

望月：達成できました。ただ私はまだ満足していません。社長を目指しているので、もっと上へ行きたいと思っています。この先は「打倒・金子」ですね。

滑り止めにするには、シンプレクスは尖りすぎている

——シンプレクスを目指す学生には、どんなマインドを持っていてほしいですか。

佐藤：学生さんと面接をしていて、志望先にシンプレクスと他社の大手コンサルティングファームを並べている人を見ると「本気だろうか？」と感じます。シンプレクスは良くも悪くも他のコンサルティングファームとは違う。大手と併願して滑り止めにするには尖りすぎているかもしれません。

望月：そうですね。何となく受け、何となく入社すると、とんでもない不幸が待っているかもしれません。これは面接でもはっきり言っています。

シンプレクスは、ある程度のキャリアを積んでからは働き方の自由度がとても高い会社です。でも若手のうちはバリバリ働いて成長することを第1にしてほしいと考えています。やるからには一生懸命に、そして楽しく成長していく。そんな自分の将来像にワクワクできるなら、これ以上に刺激的な環境はないと思いますよ。