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外資系コンサルティングファームなどでIT領域のコンサルティングを経験した志賀野寛彦氏が2017年に創業したZEIN（ゼイン）。近年台頭するベンチャーファームの一角であり、コンサルだけにとどまらず、自社プロダクトや新規事業の開発にもまい進するチャレンジを続ける会社でもある。事業の多角化は利益追求のためではなく、人材の成長のため——。

そう語る志賀野氏のキャリアを追いかけながら、独自の事業戦略やメンバーへの思いに迫ってみたい。コンサルティング業界を目指している人も、事業会社を目指している人も、「この会社を素通りするのはもったいない」と感じることだろう。

※内容や肩書は2023年10月の記事公開当時のものです。
 

理念に込めた「得意領域を生かして全員が幸せになる」未来

——志賀野さんが新卒で選んだ企業はアクセンチュアです。キャリアの当初からITコンサルティングの世界に身を置いていたのですね。

志賀野：はい。2001年に入社し、4年半在籍しました。ただ私はずっと野球ばかりやってきた体育会系で、入社前はパソコンもほとんど触ったことがないくらいのIT素人だったんですよ。同期には優秀な人がたくさんいて、苦しみながらも刺激を得ていましたね。

——“IT素人”だったのに、なぜアクセンチュアへ入社したのでしょうか。

志賀野：いつかは独立したいと考えていたので、そのための地力を身に付けるためにアクセンチュアを選びました。元々部活でも、チームをまとめるのが好きだったんです。「上を頼るよりは下から頼られる生きざまが理想だな」と思っていて、それなら経営者になるしかないだろうと考えました。

アクセンチュアは当時勃興し始めていたIT業界の先端をいく、世界最大規模のコンサルティングファームです。そして実力主義の厳しい環境でもある。ここでスピード感を持って成長したいと思っていました。日系の大企業に入り、10年や20年をかけて管理職を目指すような未来は私には合わないと考えました。

——独立までの道のりについても教えてください。

志賀野：アクセンチュアでの4年半が過ぎ、新しい挑戦がしたくなった私は、フリーランスのITコンサルを経て2009年に60人規模の小さなコンサル会社に入りました。そこで実績を残し、「いずれは代表になってほしい」と話をもらったのですが、その直後に会社が大手コンサルと統合することになってしまったのです。

それから約6年、大手コンサルの一員として働きました。自分のマネジメントに自信が持てるようになった頃に会社を離れるタイミングが訪れ、付いてきてくれるメンバーも見つかったので、起業に踏み出してZEINを立ち上げました。

——「全員（ZEIN）で成し遂げ、全員で分かち合い、全員が幸せになれる会社を目指す」という企業理念は、起業当初から掲げていると聞きました。ここにはどんな思いが詰まっているのでしょうか。

志賀野：当社は前職時代のメンバー20人と共に創業しました。スタートアップとして会社を成長させていくことは、私一人の力ではなし得ません。「全員で力を合わせて頑張ろう」と呼びかけたのが理念の起点となっています。

そもそも私には個人としての特別なスキルはないし、プログラミングもできません。だけど、優秀な人たちにうまく動いてもらったり、新たに人を呼んできたり、アイデアやプランを誰かにプレゼンしたりするのは得意です。同様に他のメンバーにも得手不得手があります。クライアントに最高の成果を提供するためには、互いに補い合って、自分たちで適材適所の体制をつくるしかありません。

それに、人は自分が得意なことや好きなことをやっているときに最も充実感を得られるもの。一人一人が得意領域で100パーセントの力を発揮し、全員が幸せに働ける組織が私たちの理想なんですよ。コンサルティングファームは個の成長にこだわっている企業が多いのかもしれませんが、それだけではありません。

ワンプールの組織であらゆる案件に関わり、身近な先輩と張り合う

——事業の強みについて聞かせてください。近年ではデジタル領域でコンサルから開発・実装までを一気通貫で手がけるファームが増えていますが、ZEINは何が違うのでしょうか。

志賀野：確かに最近では、どこも「一気通貫」を掲げるようになりましたね。ZEINもコンサルティングサービスという面では基本的に同じ価値を提供しています。違いを言うとしたら、私たちは必要であれば自らプロダクトを開発することもありますし、他社が生んだ新しいソリューションを見つけ、事業化することもあります。取り扱うサービスの数は、この規模の企業としては非常に多いはずです。

内部の特徴としては、ZEINは組織を分けることなくワンプールで運営しています。上流から下流まで、大手からベンチャーまで、都心から地方まで、あらゆるタイプのクライアントに対応していますが、組織体は分かれていないのでメンバー誰しもに多様なチャンスがあります。

新卒入社した段階では、自分がどんな領域で輝けるのか、いきなりイメージすることは難しいでしょう。いろいろなプロジェクトに参加する中で、自身の関心や専門領域を見いだしてほしいと考えています。

——大手ファームと比較して、ZEINだからこそ成長できると言える部分はありますか。

志賀野：大手と比べれば私たちは人数が少ないので、新卒メンバーにはできるだけ早く戦力になってもらわなければいけませんし、一人一人が持つ裁量も必然的に大きくなります。つまり大手よりも新人への期待値が高いのです。

大手では国内外の大企業を相手に仕事ができ、社内にもたくさん優秀な人がいるというメリットがあります。一方でそれぞれのプロジェクトにアサインされる人数が多く、場合によっては歯車の一部になってしまうかもしれません。かつ同期入社の人数も多いので、同じプロジェクトにも何人も新人が入って、成長のチャンスが限られるかもしれない。ZEINの場合、同じプロジェクトに入る同期の人数は多くて2人です。

これはアクセンチュア時代の私の実体験ですが、同期が多い環境では自分と比較する対象が同期になるんですよね。でもZEINのように小規模だと比較対象が上の人になる。身近な手本でありつつ、リアルに張り合う相手として先輩を見ることになるでしょう。

実際にZEINでは年功序列感は皆無です。他のファームのように「コンサルタント」「シニアコンサルタント」「マネジャー」「シニアマネジャー」「ディレクター」「マネージングディレクター」といった役職を設けていますが、人によっては一気に2年でシニアコンサルタントになる場合もあります。

「コンサル人生を左右する」最初の3年で、チャレンジングな経験を

——ZEINでの具体的な成長ステップについて教えてください。

志賀野：まずは入社後の3カ月研修があります。ITとコンサルそれぞれの研修を通じて、いわゆるコンサルタント向きなのか、ソリューションエンジニア向きなのかの適性が少しずつ見えてくるようになります。

そうした適性や志向性などに基づき、7月ごろにマネジメントメンバーが中心となって最初のアサイン先を決定。確約はできませんが、個々人の希望もできるだけ考慮しています。そして新卒メンバーには、私の口から最初の担当プロジェクトを伝えています。この瞬間はみんな緊張しているみたいですね。

少なくとも1年目は与えられた機会にがむしゃらに向き合い、2年目以降は少しずつ後輩の面倒も見てほしいと思っています。3年がたつ頃にはコンサルタントとして求められる役割を理解し、この先どんな領域を究めていきたいのかが見えてくるはずです。この3年間の経験がその後のコンサル人生を左右するといっても過言ではありません。

——実際に担当するプロジェクトにはどのようなものがありますか。

志賀野：新卒メンバーの場合は、ソリューションサービスの提供・導入に関する案件に加わることが多いです。3カ月研修でJavaなどを使った基本的な開発を学び、担当プロジェクトが決定した後はソリューションごとに個別の追加研修も行っています。

その後はコンサル案件に携わってもらう機会もあります。早い人であれば1年目から戦略コンサルの現場に飛び込んでいますね。クライアントへの説明能力や、チームをファシリテーションする力も求められるようになります。クライアント側の役員クラスが出席する会議に出るなど、チャレンジングな場面も随時経験してもらうようにしています。

——案件規模は、大手ファームと比べればやはり小さいのでしょうか。

志賀野：ZEIN全体で見れば案件の7割以上が従業員数1万人以上のクライアントです。規模感は大手と比べてもさほど変わらないのではないでしょうか。

なぜなら私たちは大手ファームと競合すると同時に、協業することも珍しくないからです。私の古巣であるアクセンチュアなど、大手ファームから依頼を受けて一緒にプロジェクトを組成することも多いんですよ。

これからのコンサルタントは、コンサルだけに縛られなくていい

——ZEINに興味を持つ学生の中には、かつての志賀野さんのように将来的な独立を目指す人も少なくないのでは。そんな意欲を持つ若手にはどんなキャリアの機会がありますか。

志賀野：先ほども少し触れたように、ZEINでは核となるコンサルティングサービス以外にも多様な事業を動かしています。事業を多角化している最大の目的は、コンサルにとどまらない幅広い経験をメンバーが積めるようにするため。独立を目指すかどうかにかかわらず、「一生コンサルタントでいい」と考えている人ばかりではないでしょう。違う道に進むのならなおのこと、コンサル以外の経験も必要になるはずです。

——ZEINはコンサルティングファームであると同時に、新規事業をどんどん生み出す事業会社でもあるのですね。

志賀野：はい。こうしたチャレンジができるのもベンチャーファームならではだと思います。

今後は、軌道に乗った新規事業を分社化し、メンバーに社長を任せられるようにしたいと考えています。将来的にはコンサルタントとしての実績を積んだ人に新規事業開発を丸ごと任せることもあるでしょう。もちろんそれまでの間にも、1年目からコンサルタントとしてクライアントの新規事業開発に携わることもできます。

私は、これからの時代のコンサルタントは「コンサルだけに縛られなくていい」と考えています。もちろんコンサルタントとして成長を追い続けてもいいし、さまざまなITサービスのプロフェッショナルになってもいいし、事業会社のトップを目指してもいいし、独立を志してもいい。キャリアの幅や成長パターンは、なるべく豊富にあった方がいいんじゃないでしょうか。

——今後の展望について、もう少し詳しく教えてください。

志賀野：一つの目標はコンサルティングファームとして拡大すること。今は6年目で、コンサルタントは約70人ですが、これを10年目で250人体制にしたいと考えています。若手への期待値はますます高まっていくでしょう。

とはいえ、ベンチャーファームとしての強みを失うつもりはありません。ただ単に組織規模を拡大することは考えていないんです。目指しているのは巨大な一つのピラミッドではなく、小さなピラミッドがたくさん合わさって組織が成り立っている状態です。

その小さなピラミッドのトップに立つマネジメントメンバーには、「雇われた管理職」ではなく、「組織を背負う経営人材」であってほしいと思っています。成長して人数が増えれば増えるほど、社長を担える人材も増えていく。そんなZEINでありたいですね。