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長らく「戦略系」「総合系」「IT系」といったくくりで分類され、認知されてきたコンサルティングファーム。今、こうしたポジショニングに大きな変化が起きているのだという。コンサルティング業界にどんな変化が起きているのか、またそれはなぜか。

世界トップクラスの戦略系ファームであるA.T. カーニーで、2020年に同社史上最年少（38歳）で代表取締役に就任し、現在も成長をけん引している関灘茂氏に話を聞いた。

※内容や肩書は2023年8月の記事公開当時のものです。
 

大きく方針転換した戦略ファームもある中で、A.T. カーニーは戦略案件を重視し続けている

――近年、コンサルティング業界の在り方がかなり変化しているように思うのですが、関灘さんの目にはどのように映っていますか？

関灘：確かに、足元の10年ほどの間に大きく変わったと我々も感じています。きっかけの1つは、総合系やIT系といわれるファームが、大規模な業務受託やITシステムの実装を引き受けて急拡大したことではないでしょうか。企画系業務の一部を付加的なサービスとして提供しながら、ITシステムの構築やアウトソーシングの受託につなげていくというビジネスを拡大させました。また、広告代理店や事業会社のような側面を持つようになったファームもあります。

そして、いくつかの戦略ファームも、ある意味でこの動きに追随し、規模を拡大しています。企画代行やITシステムの実装などのチームを拡充する戦略ファームもあれば、中堅企業向けを中心に成果報酬型のプロジェクトに取り組む戦略ファームもあります。その結果として、これまで戦略ファームの主戦場だった日本を代表する大企業の経営アジェンダに対応できる人材・チームがこの国では希少化しているように思います。

一方で、A.T. カーニーは現在も変わらず戦略ファームとして戦略案件を重視し、戦略から実行まで関わり、目に見える成果を創出することにこだわっています。実は、日本社会や経済に大きな影響を持つような大企業向けの提案でも、複数社によるコンペティションの件数が劇的に減っているのです。A.T. カーニーへの指名で、経営戦略、事業戦略の立案から実行までを支援してほしいという依頼が増えています。他の戦略ファームが戦略案件とは異なる領域に注力していることも一因かもしれません。

――2つ疑問があるのですが、なぜ複数の戦略ファームがIT実装などの領域に踏み込んだのか、そして逆に貴社はなぜそちらに舵を切らなかったのか。それぞれ教えていただけますか。

関灘：1つ目のご質問に対する回答は、端的に言えば「ニーズがあったから」だと思います。世の中でデジタル・トランスフォーメーション（DX）やコーポレート・トランスフォーメーションといった言葉が流行語的に浸透した足元の10年で、企業の多くは自社内に対応できる人材が十分にはいないと認識するようになった。だからこそ、外部人材に支援をお願いしよう、という流れが必然的に生まれたのでしょう。

DXやITの実装領域はニーズも拡大し、単価もそれなりに高く、多くのコンサルティングファームにとって攻めるべき領域であるという判断になりました。コンサルティングファームの成長戦略としては合理的であるとも言えると思います。

一方、我々A.T. カーニーは、ITの実装部隊を内製化しない方針を貫くことにしました。ITの実装部隊を内製化すると、ITの実装に繋がる案件に力点を置く組織力学が働くようになります。ITの実装部隊の生産性を高めるために、特定のITシステムパッケージの導入ありきのコンサルティングに陥る可能性も否定できません。

我々は、クライアント企業のCEO・CxOの皆さんから「最も信頼されるアドバイザー」であり続け、本当に「目に見える成果」にこだわる集団であることを最重視しています。ITシステムの導入が必要ないときには必要ないと言える、ITシステムパッケージを導入しない方が良いときには導入しない方が良いと言えることは非常に重要です。それと同時に、ITシステムの実装が必要だと判断すれば、目的・目標の解像度を高めた上で最適なITシステムベンダーをクライアントの皆さんと一緒に選択できる中立的な立場を保っています。

もちろん、戦略領域から軸足を移している他ファームを否定するつもりはありません。多くのファームが各ファームの価値観や信念に従って試行錯誤を重ねる中で、新たな成功事例が生まれることもあるからです。軸足を移していくファームもあった方が良いし、我々のように軸足をぶらさないファームがあっても良いと思います。クライアントの皆さんにとって多様な選択肢があり、比較検討できることは良いことであると考えています。

大企業にもスタートアップにも、この国の抱える社会課題にも、貢献したい

――戦略ファームの本流を歩んでいるA.T. カーニーが掲げる、今後のビジョンを教えてください。

関灘：我々は2050年に向けて、「日本を変える、世界が変わる」というビジョンを共有しています。日本企業、日本社会が長期低迷トレンドにあり、これをたったの数年で転換させるのは現実的な目標とはいえないでしょう。20年、30年という時間軸で、どう変えられるかが勝負です。2050年までに、日本から「世界中の経営リーダーのロールモデルとなるような経営リーダー」を何人も輩出する。そして、世界の時価総額ランキングでトップ50に入るような、世界のロールモデルとなる価値創造企業」を数多く生み出すことに貢献したいと考えています。

実際に、我々がプロジェクトをご一緒させていただいているのは、「20社＋200社」のCEOやCxOです。前者の20社は、各業界を代表する日本企業で、合わせれば日本のGDPの5割以上をカバーするような大企業です。どのようなグローバル成長戦略を描くべきか、どのような新規事業を創造するか、どのような企業をM&Aすべきか、買収後のバリューアップをどのように進めるか。これらは、我々が現在進行形で担当しているプロジェクトのテーマです。

日本を代表する大企業20社による創造と変革への貢献。それこそが、我々のなすべきことです。20社のCEO・CxOが取り組むべきテーマは千差万別であり、我々はあらかじめ決まったサービスを提供するのではなく、各社のDNA・組織の持つ性質・経営リーダーの意志などを踏まえてテーラーメイド、かつ、目に見える成果につながる支援を提供することが求められます。

後者の200社は、日本でもトップクラスのスタートアップやメガベンチャーと言われる新興企業です。多くのスタートアップにとって、ユニコーン企業になることは最終的な目的ではないと思います。1つの通過点としてユニコーン企業と言われるようになり、新しい時代の大企業になって、世界に向けて価値創造をしていく。そのために、どのようなビジョン・ミッションを持つか、どのような事業を創造するか、どのように組織能力を獲得・強化していくか。そういったテーマのプロジェクトを、数多く推進しています。日本を代表するスタートアップや新興企業200社による創造と変革への貢献。こちらも我々が重視している領域です。

――日本を代表する大企業を支援する20社の取り組みと、新進気鋭のスタートアップ・新興企業を支援する200社の取り組み。どちらの方が難しいですか？

関灘：率直に言って、双方とも簡単ではないです（笑）。日本の大企業の多くは、ヒト・モノ・カネ・知財といった経営資源を豊富に持っています。一方で、スタートアップは世界に向けて価値創造をするだけの経営資源が足りないものです。一般的には、大企業の方が経営資源の観点では有利なはずです。

ただ、日本企業に限らず多くの大企業は、大企業化する過程で、分業化、組織の縦割り化、責任と権限の分散などにより、構想の小粒化や意思決定のスピード低下が生じ、大胆な創造と変革ができなくなる面があります。一方で、スタートアップは創業者による大きな構想、魅力的なビジョン・ミッション、迅速な意思決定などにより、大胆な創造と変革を行いやすい面があります。もちろん、スタートアップ気質・ベンチャー精神を色濃く残した大企業も存在しますが、あまり数は多くないのが実態でしょう。

そこで我々は、大企業とスタートアップによる協働・共創を加速できないかという考えに至りました。「言うは易く行うは難し」ではありますが、実際に大企業の経営資源を活用して世界に羽ばたくスタートアップが生まれ、スタートアップの買収を通じて新たな成長軌道を見出す大企業が生まれ始めています。

つまり、ご質問に対する回答としては「双方とも簡単ではないけれど、20社と200社に同時にアプローチすることで、どちらにも大きく貢献できる可能性が高まる」というのが、我々の考え方です。実際に20社と200社をつなぐための成長産業カンファレンスには、A.T. カーニーも積極的に関わり、すでに日本最大規模のグローバルカンファレンス・コミュニティになっています。

また、我々は20社と200社による創造と変革の貢献だけでは、課題先進国である日本の課題は解決できないとも考えています。現在の日本には、この国で生活する皆さんの安全保障、エネルギーや食糧などの自給率向上、人口／人口密度の減少が進む地域での持続可能なインフラの構築など、多岐に亘る課題が横たわっています。ただ、課題先進国だからこそ、“課題解決先進国”になり得ることも事実です。A.T. カーニーでは、課題解決にパッションを持つメンバーがいくつかの社会課題にアプローチしています。

例えば、人口問題に向き合っているメンバーもいます。日本の人口減少を前提として経営を考えることも経営リーダーにとっては必要でしょう。しかしながら、日本のある地域が持つ資源を最大限に生かし、リブランディングし、世界から訪れたい人・移住したい人が集まり、人口が持続的に増えていく地域を生み出すことを考える経営リーダーもいます。世界中のあらゆる地域よりも、日本のこの地域に住む方が素敵な人生を送れるのではないかと思ってくれる人を増やす。つい先日も、ある企業の経営陣の皆さんと、このテーマについて真剣に議論を重ねました。

このようなプロジェクトは、大規模なITシステムの実装の案件などに比べれば小さな規模です。しかし、社会にとっては間違いなく重要、かつ、取り組む価値が高いプロジェクトであると思っています。このようなプロジェクトに全力で向き合う人もいることで、1つ1つの会社が強くなるだけではなく、国や世界を前進させることができます。A.T. カーニーのような“ORIGINALなファーム“だからこそ、20社＋200社の創造と変革にも、日本の課題解決先進国化にも貢献できることがあると考え、邁進していきます。

一度作り上げたコンフォートゾーンに安住するか、その場所を抜け出し続ける挑戦と成長の人生を送るか

――業界も限定することなく、大企業にもスタートアップにも、そして社会課題にも向き合っていく。ファームとしての取り組みはよく分かったのですが、1人1人のコンサルタントはどういうキャリアを築いていくことになるのでしょうか？

関灘：複数の領域で高い専門性を持って欲しいと繰り返し伝えています。例えば、あるパートナーは金融領域を長く担当している“業界のプロ”ですが、金融サービスという“サービスのプロ”でもあります。従って、金融機関向けだけではなく、他業界の企業が金融サービスを展開する際にも貢献しています。

もちろん特定の業界や領域に絞り込み、専門性を高めるメンバーもいますが、多くのメンバーは入社後3～4年目ごろには複数の領域で専門性を高める意志、パッションを持ち始めるのではないでしょうか。強い個、経営を語れる個、尖った個、そして創造と変革のリーダーへと進化すべく、10年・20年単位でA.T. カーニーに軸足を置いてキャリアを形成するコンサルタントが増えています。

他の多くのファームとは逆と言えるかもしれません。ある他のファームでは、あなたは金融業界だけをやってください、その中でも特定のシステムの導入に特化してください、といったように分業が進んでいると聞きます。確かに、大規模化したコンサルティングファームにとって分業は効率的で合理的であると思います。

しかし我々は、複数の領域で高い専門性を持つこと、さらにはBusiness、Technology、Creativeの3つの領域も越境することの重要性を共有しており、そのための人材育成プログラムの拡充を続けています。

――つまり、それだけ1人当たりの負荷が大きい？

関灘：人によっては、相当に大変と感じるかもしれません（笑）。だからこそ、A.T. カーニーのバリューには、CuriosityやPassionを掲げており、採用基準にも組み込んでいます。圧倒的な知的好奇心、特定業界・企業・テーマへの情熱を持つコンサルタント、および、そうなりたいと思うコンサルタントにとっては、相当に大変という感覚よりは、刺激的や楽しいという感覚が支配的になるのではないでしょうか。

実際に、私もA.T. カーニーに入社して20年が経過しましたが、1年目よりも2年目、2年目よりも3年目、そして21年目の現在に至るまで、年を重ねるごとに楽しく、充実しています。好きなこと、得意なこと、求められること、対価を得られることをそれぞれ円形で表現したときに、その4つの円の重なりが年を重ねるごとに大きくなることは私が保証します。

A.T. カーニーには、ビジネスアナリストからマネージャー、パートナーになっていくというコンサルタントとしてのキャリアパスを歩みたい人もいますが、20社の大企業の経営リーダーとして世の中に貢献したい人、200社のスタートアップ・新興企業の経営リーダーとして社会の変革に寄与したい人、非営利法人で貢献したい人など多様な人材が在籍しています。

個々人のキャリアビジョン実現を支援することも、ファームとしての重要な責務です。2050年に向けて「日本を変える、世界が変わる」というビジョンを共有するメンバーが、家族のようにお互いに刺激し合い、応援し合い、個々が自身のPassionに気づき、Passionに従って、10年・20年単位でA.T. カーニーに軸足を置いてキャリアを形成できるように、さまざまな仕組み・仕掛けを施しています。

A.T. カーニーの卒業生・クライアント企業の経営リーダー・A.T. カーニーの国内外の経営豊富なコンサルタントによる「キャリアを語る会」、経営者経験者との対話から「経営を学ぶ会」、20社＋200社の創造と変革のリーダーと協働することで強い個・経営を語る個・尖った個へと進化するための「出向プログラム」、MBAに留まらない「海外留学支援」や「海外オフィストランスファー」など、個のPassionを重視し、可能な限りの支援をしています。

――いわゆるコンサルティングファームで、それだけ長期的な観点でキャリアを考えられる企業も少ない気がします。

関灘：そう確信しています。他のファームからA.T. カーニーに参画してくれたメンバーは、「日本を変える、世界が変わる」というビジョンからのバックキャストでファームが運営されていることを体感してくれているようです。

また、A.T. カーニーの卒業生の皆さんも、A.T. カーニーの現役メンバーのために、惜しみなく時間を使ってくださっています。起業家の皆さんは、起業の決意から上場までの軌跡を語ってくださったり、大企業のCEO・CxOの皆さんは、経営リーダーに至る軌跡を語ってくださったりしています。弊社メンバーからも好評であり、私も毎回学ばせてもらっています。

――ありがとうございます。最後に、これから社会に羽ばたく学生たちにメッセージをお願いします。

関灘：この記事を読んでくださっている皆さんは、おそらくどこの会社に行っても、3年も経過すれば、ご自身のコンフォートゾーンを作ることができる方々なのではないでしょうか。例えば、規模の大きいコンサルティングファームに参画した方であれば、3年後には特定業界向けの特定サービスに特化して経験を積み重ね、「この領域では自分が一番詳しい」というポジションを築くかもしれません。そうすると、その領域で培ったスキルや経験だけでも10年単位で生きていくことができるでしょう。

そうした人生を否定するわけではありません。ただ、「自分の人生はそれでよいのだろうか」と少しでも引っ掛かりを覚えるなら、A.T. カーニーへの参画も検討いただけるとうれしいです。「好きなこと、得意なこと、求められること、対価を得られることをそれぞれ円形で表現したときに、その重なりが年を重ねるごとに大きくなるような人生の方が自分にとっては良いかもしれない」と思う方には、弊社は最適な環境です。

A.T. カーニーは、コンフォートゾーンを抜け出す機会に溢れています（笑）。自分を取り巻くメンバーの誰もが、コンフォートゾーンを抜け出し、新しい挑戦をしているので、私のような意志が弱い人間でも周りのメンバーに触発され、新しい挑戦を続けることができました。結果として、好きなこと、得意なこと、求められること、対価を得られることの重なりが大きくなったのだと実感しています。

学生時代から自分が好きなことや得意なことが明確に分かっており、あふれ出るようなPassionを持っているという人は多くはないと思います。私自身もそうでした。

しかし、「日本を変える、世界が変わる」というビジョンや、「20社＋200社の創造と変革」といった取り組みに共感するところがある方が、A.T. カーニーに軸足を置いて10年・20年単位のキャリアを重ねれば、先ほど申し上げた４つの円形の重なりが大きくなっていくことは間違いありません。

1人1人の人間は弱い個でもあると思います。自分よりも強いPassionを持つ人、高い能力を持った人たちに囲まれる環境に身を置くことで、私のような弱い個も、多少は強い個に育ててもらえました。純粋に「この人は素敵だな」と思える人の多い場所を選ぶことから始めてもよいと思います。もしそれがA.T. カーニーかもしれないということなら、ぜひ一度会いに来ていただけるとうれしいです。