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M&Aも支援できる戦略コンサルタント。専門性と総合力という、相反する2つの力を手に入れる

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「M&Aありきではなく、常にクライアントにとって最適な経営戦略を考案することが使命です」。KPMG FASのStrategy & Integration(S&I)部門に所属する伊藤亮太氏と新井勇星氏は、口をそろえてそう語る。いわゆる戦略コンサルティングファームと同様の価値提供にまい進する二人だが、M&AのスペシャリストともいえるFASの中で戦略コンサルを提供する意義とは何なのか。ここでしか得られない経験、そしてこのチームだからこそ生み出せる価値とは。二人の率直な言葉から、FAS業界ならではの「戦略」の真の姿を探っていく。

〈Profile〉
写真左/伊藤 亮太(いとう・りょうた)
Strategy & Integration部門 マネージャー
東京工業大学 工学部 経営システム工学科卒。新卒で入社した大和総研で、M&Aアドバイザーや組織再編コンサルティングに従事。東京証券取引所への出向、保育士の人材紹介などを展開するベンチャー企業での経営企画などの経験を経て、2019年10月KPMG FASに参画。2022年9月より現職。

 
写真右/新井 勇星(あらい・ゆうせい)
Strategy & Integration部門 シニアアソシエイト
慶應義塾大学 法学部 法律学科卒。新卒で入社した三菱総合研究所で、事業再生、中期経営計画策定、新規事業立案支援などに従事。2021年にKPMG FASに参画し、ビジネスデューデリジェンスや全社戦略策定を数多く支援。

※内容や肩書は2023年6月の記事公開当時のものです。
 

M&A戦略を考案するためには、経営全体を深く理解することが欠かせない

――まず、Strategy & Integration(S&I)部門の提供しているサービスの概要をお聞かせください。

伊藤:いわゆる戦略コンサルティングファームが担当するような領域はほぼ網羅しています。その中でも特に、M&Aに関する専門性に強みを持っているとご理解ください。M&Aありきではなくピュアにクライアントの成長戦略を考えて、その中でM&Aが最適だと判断すればM&A戦略の立案も支援しますが、そうではないプロジェクトも数多くあります。

クライアント企業が今後どういう経営戦略を描くべきなのか。そういったところから議論をスタートし、M&Aが視野に入ってくれば、M&Aを活用すべき領域や具体的な買収先企業を検討します。実際のディールに入ると、コーポレートファイナンス部門などのKPMG FAS内の別組織やKPMG税理士法人というKPMGジャパンのメンバーファームとも連携しながらデューデリジェンス(DD)を進めていくことになりますが、S&I部門が担当するのは主にビジネスデューデリジェンス(BDD)です。

我々二人はS&I部門の中でもストラテジーチームの所属なので、そういった戦略立案やBDDをメインで担っています。買収後の統合やバリューアップを担当するのがS&I部門の中のインテグレーションチームです。ストラテジーチームは、M&Aに限定せず企業の成長戦略を考案することがミッションです。

――FAS業界と聞くとまずM&Aをイメージしますが、そうではない案件も多いのですね。

伊藤:その点がKPMG FASの大きな特徴であり、私自身の転職理由でもあります。そもそもM&Aのディール実務だけでなくプレディール、つまりM&A戦略を一から考案しようと思えば、経営全体を深く理解することが不可欠です。FASの業務で言えば、経営全体に関する支援を通じて経営戦略や事業戦略立案に係る経験、知見を深める案件も多くある一方で、従前からの得意分野であるM&A戦略立案もご支援しているという具合です。

最初に入社したファームでもM&Aアドバイザーの経験はあったのですが、任されていたのはファイナンス領域に限定した仕事だったので、戦略立案の能力を磨くことはできませんでした。そこで、事業会社の経営企画職を経て、2019年にKPMG FASに参画させていただきました。経営戦略とM&Aという両軸の知見を深められているので、思い描いていた通りの環境です。

――なるほど。新井さんの入社動機もお聞かせいただけますか?

新井:私はどちらかというと伊藤とは逆で、財務会計の知識やスキルを身に付けたかったことがKPMG FASへの入社動機です。前職では、新規事業の創出や中期経営計画の策定、それから地方企業の事業再生などを主に担当していました。

ただ、特に事業再生のプロジェクトは、会計の知識がないと全く戦力になれません。新規事業もただのアイデアマンでは意味がない。会計に関する知識を身に付けて、実現可能な経営戦略を描ける人材になりたいと思い、KPMG FASに転職しました。

また、M&Aは必ずと言っていいほど経営者の意思決定が介在するプロジェクトです。通常の戦略ファームだと、大手クライアントの場合は本部長クラスの方と進めることも多いのですが、当社の案件はほぼ経営者と相対します。この点も決め手の一つですね。

――ご入社から1年ほどとお聞きしていますが、想定通りの成長はできているのでしょうか?

新井:当社は出自が会計系ということもあり、財務会計の分野に強い人が非常に多く周囲にいます。直接的なファイナンス分野の案件以外でも、要求される水準が高いので、自然と引き上げられている感覚ですね。

伊藤:我々は中途入社なのでファイナンスか経営戦略のどちらかを学んでから入社して、足りないスキルを補う形で成長している最中ですが、新卒の皆さんにはどちらもしっかり学んでいただく体制を整えています。その点はご安心ください。

最初にどういう論点を立てるのか。この判断が最も難しく、最も重要なポイントでもある

――先ほどBDDという言葉が出ましたが、これはどういう業務なのでしょうか?

新井:まずDDとは何かからご説明すると、買収先企業のビジネス上の優位性やリスクを徹底的に調査することです。財務DDや法務DDなどさまざまな種類があり、BDDはその中の一つになります。ビジネス環境、つまりその会社の競争優位性や市場環境を正確に棚卸しして、「その会社がビジネスを行う市場は今後どのようになりそうか」「今後もその会社は、優位性を持って成長し続けられるのか」「長期的に利益を生み出せるのか」を分析することが命題です。

私自身、これまで小売、アパレル、製造業、建設業と、BDDの案件に数多く携わってきました。非常に短い期間で情報をキャッチアップし、顧客が対象企業を買収するかしないかの意思決定をサポートする。経営戦略の総合格闘技のような側面があり、体系的な知識を身に付けられていると感じます。

伊藤:少し補足すると、対象企業が単独で利益を出せるかどうかも分析しますし、クライアントが対象企業を買収することで、どのようなシナジーを生み出せるかも検証します。また、最終的に「いくらでその企業を買うべきか」という助言をするのはコーポレートファイナンス部門ですが、その基となる事業計画を検証・策定するのもストラテジーチームの役割の一つです。

――財務DDなどは、高い専門性が必要ではあるものの、ベースとなる会計数字がありますよね。しかしビジネス全般のDDとなると、何を軸に検証していくのでしょうか?

伊藤:非常にいいご質問で、まさにそこが我々の腕の見せどころです。おっしゃる通り財務DDは形式知になっているので、専門知識を持ったメンバーが手順に沿って検証することで、ある程度の再現性を担保することができます。

一方でBDDは、毎回やるべきこともその手順も異なります。何が最も重要かというと、「分析すべきポイント」を最初に定義することです。今後の市場性の検証、競争優位性や利益確保のために何をチェックしなければならないのか。そこを外すと、何をどう調べたところで適切な成果にたどり着くことはできません。

新井:例えば、アパレルや小売のようなロングテールな市場の場合は、その会社の持つ競争優位性に最もフォーカスします。逆に市場が小さくニッチな産業であれば、参入障壁の高さが大きなポイントです。クライアントが市場について正確に把握していない時は、マーケット全体の調査・棚卸しも実施します。伊藤の言う通りケースバイケースで、何を詳細に分析すればその会社の将来を読み解けるのかを定義することが最重要事項です。

伊藤:BDDに限った話ではないですが、ストラテジーチームの仕事において肝になるのは、「最初にどういう論点を立てるか」に尽きると考えています。ここは暗黙知の世界なので、フレームワークを学んで少し経験したからといって、すぐにできるものではありません。だからこそ壁を乗り越えた時は純粋にうれしいし、適切な戦略立案ができる人材は貴重なのです。

新井:戦略コンサルタントと聞くと、キレキレの人たちがスマートに最適なソリューションを出していると思うかもしれませんが、実際には極めて泥臭い検証を繰り返しています。何か特定のスキルを持っていれば優秀だということでもありません。

最も必要なのは、クライアントの課題に対してクライアントの何十倍も自分事として捉えて向き合い、会社の歴史や人間関係のような情理の部分も含めて全て受け入れ、取るべき選択肢を考え抜くことです。一言でいうと、クライアントのことを思って思考し続ける体力。この力を持った方であれば、伊藤の言う暗黙知の部分も、いずれ身に付けることができるでしょう。

単純な頭の良さではない。どこまでも考え抜く姿勢が、最終的な価値になる

――いわゆる戦略ファームではなく、FASの中で戦略コンサルティングを提供する意義は何だと思いますか?

新井:財務会計を分かっている人が将来の計画作りを支援するということが、クライアントにとっての一つの安心材料となっているのではないでしょうか。また、M&A戦略を立てるということは、1つの事業ではなく会社全体の事業ポートフォリオのバランスを考える必要があります。そうした高い視座で企業全体を俯瞰(ふかん)的に捉えた上で個別事業の成長戦略を考えていくので、その点も我々ならではの提供価値だと考えています。

伊藤:働く側の観点からは、そうした価値を提供できる人材になれることが魅力ですよね。戦略コンサルタントは、戦略立案に特化した何かの技能を持っているイメージもあるかもしれませんが、ある意味ではそれを考えるための「思考力」というゼネラルなスキルが身に付くとも言えるでしょう。当社であれば当然そこも身に付けた上で、M&Aという一領域のスペシャリティも加えることができる。そこが個人にとっての良さだと思います。

新井:これも捉え方次第ですが、M&Aのアドバイザリー業務そのものも、経営全般の知見が総合的に求められますよね。

伊藤:たしかにその通りですね。

新井:経営に関するあらゆる知見が求められる案件に、何度も何度もアサインされる。個人の成長曲線という意味でも希少な会社だと思います。

――そういった幅広くかつ高度なスキルを身に付けるための教育体制についてもお聞かせください。

伊藤:まず、座学も非常に充実しています。eラーニングでいつでも研修を受けられるのですが、新卒者向けのコンテンツもたくさんありますし、少し成長した後に受けるコンテンツも用意しています。OJTという意味では、入社後1年間は複数の部署をローテーションしながら実際の案件を経験し、その上でご自分の所属チームを選択するというステップです。そこからは日々、自分の出したアウトプットに対して先輩やマネージャーからレビューを受けて鍛えられてという繰り返しですね。

新井:戦略コンサルタントを名乗る以上学びに終わりはありませんから、当社では新人からパートナーまで等しく「年間40単位を取得するために自主学習する」という社内研修制度を設けています。職階に合わせて幅広いコンテンツが用意されており、そこから学ぶ内容を自分でセレクトして受講できるので、自分自身の成長にも大いに役立っていますね。

――ありがとうございます。最後に、KPMG FASのS&I部門が求める人物像を教えてください。

新井:入社時点で特別なスキルセットを持っている必要はありません。新人であってもアサインされた案件で最大のパフォーマンスを出すために日々努力して、学び続ける意欲やガッツを持った方に来ていただきたいと思っています。

当社は評価制度も特徴的で、6月になるとマネージャー以上のメンバーが何十人も集まって、一人一人のレビューを実施しています。常に正当な評価を受けられる環境ですし、報酬という意味でも他の戦略ファームと同等か、自分の頑張り次第ではそれ以上の水準になることもあるでしょう。

制度やカルチャーとしては安定して長く働ける環境でもありますが、成長意欲がないと、この会社で働いていても面白くはないと思いますね。

伊藤:労働環境という意味では、いわゆるUp or Outではないですし、私自身は昨年末に第一子が生まれたタイミングで2カ月間の育休も取得させていただきました。もちろんハードワークではありますが、プロジェクト間の休暇なども含めてメリハリのある働き方ができると思います。その上で、私もやはり新井と同様に成長意欲の高い方と一緒に働きたいですね。

頭の良さを売るというよりも、考え抜くことが最終的な価値につながるので、考え抜いた経験がある、もしくはそういう仕事をやりたいという強い気持ちを持った方を求めています。しっかり考えて練られた意見であれば、新人でもパートナークラスとフラットに議論できる文化ですから、積極的に発信する姿勢も大切にしてもらいたいです。

今は終身雇用の時代ではありませんが、最初に入る会社というのは、好き嫌いにかかわらず自分のベースを形づくる要素になります。自分のやりたいことや将来をしっかり考えて、最適な会社を探してほしいと思っています。その上で、KPMG FASで一緒に働くことができたなら、これほどうれしいことはありません。

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