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sponsored by レアゾン・ホールディングス
2019年4月のローンチから2年余りで急成長を遂げたフードデリバリー&テイクアウトアプリ「menu」。運営するmenu株式会社を傘下に持つ株式会社レアゾン・ホールディングス（以下、レアゾン）は、外資、国内の大手競合が並ぶ市場にベンチャーとして切り込み、ユーザーニーズを捉え、サービスを進化させてきた。同社はホールディングスで広告事業やゲーム事業を運営する中で、異質の飲食業界に参入、コロナ禍での需要の拡大にも適応し、成長を遂げている。
非連続の成長と、新規事業への果敢な挑戦。その現場では、新卒入社1年目のメンバーも中心的存在として活躍しているという。そんなレアゾンの原動力を探るべく、menu事業責任者として事業創出をリードする佐藤裕一氏と、CFO（最高財務責任者）としてファイナンス面から新規事業を支える井上健氏に話を聞いた。
生み出した利益を投資して“次”に挑戦することが浸透。そのために、伸びる市場を探し続けている
――広告事業やソーシャルゲーム事業で成長してきたレアゾンが、なぜ飲食市場のフードデリバリー事業に参入したのでしょうか。事業開発の経緯を聞かせてください。
佐藤：レアゾンは創業以降、事業を立ち上げ、利益を出し、それを新規事業に投資してさらに伸ばすことを続けてきました。広告事業が立ち上がって、ゲーム事業も成長し始めた時から、その次に向けて動いていました。
レアゾンの強みである開発力や、広告における事業プロデュース力を生かせるフィールドを考えたとき、ユーザー規模が大きくて、これからITが普及しようとしている飲食市場は開拓の余地があるように映りました。2018年段階の試算で、いわゆる「中食（なかしょく＊1）」の市場規模は約10兆円。当時は軽減税率導入を背景に、コンビニエンスストアを中心に中食が伸びていました。
飲食はお店によって課題やオペレーションもさまざまなので、一律のシステム化が難しい業界です。そのため、店内のオペレーションに入り込みすぎない注文支援や決済システムに枠を絞り、事業化を検討していきました。
＊1調理済みの食品を購入し、自宅や職場などで食事すること
（出典：TANABE CONSULTING CO., LTD.）
――この挑戦に、佐藤さんと井上さんはそれぞれ、どのように関わってきたのですか。
佐藤：私はアイデア段階から関わり、事業開発担当として領域を絞らずに、必要なことは全てやっています。
例えば、プロトタイプとしてもアプリ要件書を書いたり、支払プロセスを整備したり、開発プロジェクトの優先順位を整理したり、営業プロセスを整理したりと、サービスづくりのフェーズによって取り組むことも変えてきました。
井上：ファイナンス本部を管掌する立場として、事業構築に必要な資金のめどを付けたり、パートナーを探したりする役割を担っています。初期投資がほとんどかからない広告代理事業や、初期投資回収が比較的短いゲーム事業で積み上げた利益が、レアゾンの財務面での強みとなっています。
これをさらなる成長へつなげていくために、どのような道筋を描くのか。ファイナンス部門も事業部門とともに議論しています。定期的に事業部の責任者たちと考えを擦り合わせる機会を設け、「今」利益を生む事業部と「今」投資を行う事業部の役割認識を整えることを重視しています。この文化が、新規事業に存分に挑戦できる土壌となっているのではないでしょうか。
佐藤：レアゾンは「世界一の企業へ」というビジョンの実現を本気で目指し、伸びていく市場を常に探しています。仲間が生み出した利益を使い挑戦することへの覚悟は、全社的に浸透していると思いますね。
井上氏
想定を大きく上回る需要にシステムがパンク寸前。menuはコロナ禍をどう乗り越えたのか
――2019年4月のローンチ以来、menuは順調に成長を続けているように思いますが、現在に至るまでに大きな課題はありましたか。
佐藤：私たちはサービスをつくり込んで運用開始するのではなく、最低限のプロダクトをつくり、走りながら進化させていくスタイルを取っています。
もともとデリバリーに対応する予定だったmenuも、当初はテイクアウトのみに対応してローンチしました。本格的にデリバリーに対応したのはローンチから1年後、2020年4月のことでした（＊2）。
このタイミングが、新型コロナウイルスの感染拡大と重なったのです。緊急事態宣言下で飲食店側もユーザー側も一気に需要が高まり、システムがパンク寸前になってしまいました。
（＊2 出典：PRTIMES）
――想定を大幅に上回る需要に対応しなければならなくなったと。
佐藤：はい。特に飲食店からの新規申し込みの急増は、想定の範囲を大きく超えていました。
実はあの時、社内では「一度サービスを止めて、体制を立て直した方がいいのでは」という議論もありました。私たち自身がリモートワークに移行し、慣れない環境で働いているという事情もありました。
それでも最終的には「サービスの展開前からmenuを、飲食店の皆さんに応援してもらってきた。その飲食店が困っているときに貢献できなかったら意味がない」と決断しました。
――同業他社では、一時的にサービスを止めて対応の準備をしたところもあったと記憶しています。なぜレアゾンは立ち止まらずに乗り越えられたのでしょうか。
佐藤：ゲーム事業や広告事業、管理部門などを含めたグループ一丸で対応したからです。
井上：menuの運営には、飲食店からの申し込み内容のチェックなど、人の手で行わなければならない業務もたくさんあります。そうした業務に他部署のメンバーが次々と加わり、進めていったのです。
例えば、飲食店からの申し込みに対応する業務は煩雑で、マニュアルも分かりづらい状況でした。そこで、日頃明確なマニュアルを定めて運営をしているゲーム事業のメンバーが、さまざまな店舗に合わせて複数あったプロセスを平準化して、分かりやすいマニュアルを1日でつくり上げたのです。このマニュアルを見れば、サイトへの入稿作業が誰でもできる状態になりました。
佐藤：事業が何らかの壁にぶつかっていたり、大変な状況になっていたりすれば、みんなで助け合うのがレアゾンの風土です。これはただ「団結力がある」というだけではなく、一人一人、事業がゼロから立ち上がる姿を見てきた経験が大きいのだと思っています。
井上：menuが大変な状況になっている時には、現場から出てきた声を各事業部のトップが受け止め、各々の部署で「助けられる人はいる？」とメンバーに呼び掛けていました。事業部間で切磋琢磨しながらも、内向きの縄張り意識のようなものはない。そうしたマネジメント陣の存在も、全社一丸で動ける理由なのだと思います。
能力と適性があれば、入社1年目でも事業開発の中心に飛び込んでいける
――フードデリバリーアプリの市場には、外資と国内、それぞれの大手企業が立ちはだかっています。この市場でサービスを伸ばし続けられる秘訣はどこにあるのでしょうか。
佐藤：レアゾンには、ゲーム事業などで培った「ユーザーの声に応える圧倒的な開発力」があります。
例えばmenuでは、業界の先陣を切って打ち出した「menu pass（メニューパス）」というサブスクリプションサービスを打ち出しました。
月額980円で基本配達料が無料となり、商品代金が5％引きになるなどの特典があるサービスで、月2回menuを利用すると、月額料金をペイできるよう設計しています。
さらに独自のサービスとして、1回の注文で、近隣の2店舗からの配送を頼めるようにもしています。飲食店では酒販免許を持っていないところがほとんどで、デリバリーでは食事と一緒にアルコール類を提供できないため、ユーザーはお酒も頼みたかったら2回購入しないといけなくなります。この仕組みによって「近隣店舗でビールを調達して一緒に届ける」といった対応が可能になりました。
井上：短期的に見れば、はっきり言ってmenu passは「損」が出る仕組みです。それでも市場で一番を目指す、ひいては世界一のサービスを目指すためには、やるべきだと判断しているわけです。
こうした大きな目標を共有できることに、個人としても大きなやりがいを感じています。フードデリバリーほどチャレンジングなマーケットは、ほとんどないのでは。この市場において、いわゆる“ベンチャー企業”と呼べるのはおそらく私たちくらいで、競合は海外や国内の巨大企業ですから。
この挑戦に関われるのは、一生に一度あるかないかの機会だと思っています。
――こうした事業開発の場に携わるのは、やはり経験豊富なプロフェッショナルが中心となるのでしょうか。
佐藤：いえ、2020年入社の新卒メンバーも事業開発の現場で活躍していますよ。そのメンバーは入社1年目の段階で、配送スタッフのチームを切り盛りするところから入ってくれました。
本人の能力や適性も見てアサインしているものの、責任者との二人三脚で頭角を現しています。今では開発と改善テーマについて議論したり、メンバー層のリードを任されたり、責任者クラスが担うような仕事を担当しています。
事業部でのOJTに加え、プロジェクトを進めていくためのトレーニングを行うなどサポートしています。
このように、能力と適性があれば、1年目でも関係なく事業開発の中心に飛び込んでいけるのです。もちろん私たちも任せっぱなしにするわけではなく、任命した者としての覚悟を持って支えています。
佐藤氏
求めるのは自分ごととして事業を立ち上げ、伸ばし続けられる人材
――今後、会社全体としてはどのような将来を見据えていますか。
井上：毎年、新規のチャレンジとして何ができるかを考え続けています。すでに一定のノウハウを持ち、キャッシュを生み出す事業を手掛けているので、小さく儲ける事業をたくさんつくりたいとは思っていません。menuのように、大きなインパクトがあるマーケットをにらみ、チャンスを狙っているところです。
佐藤：そのために必要となるのが“人”です。事業は立ち上げるだけではなく、伸ばし続けていかなければなりません。それを自分ごととして進められる人材を求めています。新卒入社1年目のメンバーがここまで多岐にわたる役割を担って、事業開発に携われる環境は少ないでしょう。若手にとっても意味のある現場だと思います。
――プロフェッショナル領域を目指す学生にとっては、まさにそこが気になるポイントかもしれません。コンサルに進んでスキルを磨くべきなのか、それとも事業会社に飛び込んで最初から事業開発に携わるべきなのか。
佐藤：高いビジネススキルが必要という観点ではコンサルティングと新規事業の立ち上げは似ているのですが、人の向き不向きは全然違うんです。
コンサルタントは、やはりクライアントの意思決定を支援するのが仕事なので、相談役として頼ってもらえる姿を目指すなら良いと思います。また、コンサルタントの場合、失敗するかもしれないが、大成功するポテンシャルもある選択というのは、クライアントにはなかなか提案できません。
一方で、成功するか分からないけど自分が白黒つけて、時にリスクを取って進めることに意味があると考えるのが事業会社寄りの人です。もし事業家を目指すならば、ある程度自分に仕事を任せてもらい、成長に向けて試行錯誤する経験を大事にしてほしいです。
井上：そうした意味では、早くから自分の領域でオーナーシップを持ち、事業をつくっていきたい人には、レアゾンの環境は強くお薦めできます。新しいことへの好奇心を持ち、高みを目指す意欲があれば、ここで活躍できるはず。
佐藤：ちなみに、採用の時点では「今すぐ仕事ができるかどうか」は一切見ていません。私たちは世界一という高い理想を掲げています。高みを目指しているからこそ、失敗することもたくさんある。それでも事業開発への思いを曲げず、共に世界一を目指し続けてくれる人を迎え入れたいですね。
佐藤氏（写真左）と井上氏
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