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【ゴールドマン・サックス出身役員×2年目社員】優秀人材に問う、「真に価値あるファーストキャリアとは」

sponsored by リヴァンプ

“飛び級”の速度で成長できるファーストキャリアを求め、コンサルティングファームを志望する学生は少なくない。ただ、就職活動の段階で、念願のファームに入った先の姿、つまり配属されるチームでは何ができ、どのように成長できるかというレイヤーまで解像度を高めるのは至難の業だ。

そんな中、数あるファームから2005年創業のリヴァンプを選び取った2年目社員がいる。中でも「経営支援チーム」を狙い撃ちしてきたという。

今回は、その2年目社員と、ゴールドマン・サックス出身で経営支援チームのトップを務める役員の対談から、「真に価値のあるファーストキャリア」とは何かを探る。

〈Profile〉
写真右/竹内太雅(たけうち・たいが)
株式会社リヴァンプ 経営支援チーム アソシエイト。
早稲田大学商学部卒。総合系コンサルティングファーム、外資系IT企業などからの内定も得ていたが、プロCxOである父親と同じ道を歩むべく、2020年4月株式会社リヴァンプに新卒入社。経営企画、マーケティング領域を中心に、ファンド投資先企業・大手事業会社の経営支援を担当する。大学時代は内田和成ゼミで経営戦略を学んだ。
 
同左/千田勇一(ちだ・ゆういち)
株式会社リヴァンプ 取締役・執行役員。
一橋大学経済学部卒。2006年ゴールドマン・サックス証券株式会社入社。投資銀行部門にて資金調達、M&Aアドバイザリー、自己勘定投資案件に従事し、2009年に株式会社リヴァンプ入社。主に小売、飲食、サービス、インターネット業界において、経営戦略立案、全社企業価値向上支援、マーケティング改革、デジタルトランスフォーメーションなどのプロジェクトに従事。その他、経営受託先の取締役・CSO(最高戦略責任者)・CMO(最高マーケティング責任者)・CDO(最高デジタル責任者)を歴任。

 

全領域で企業を支援する。「同じことをしている会社は他にはない」

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業界ではリヴァンプの存在は有名ですが、その業態を定義するのは難しいという印象です。世間からはコンサルティング会社や企業再生ファンド、ベンチャーキャピタルなどと言われていますが、会社の特徴は何ですか。

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<figcaption class= 千田

企業を成長させるためなら、領域にこだわらずサービスを提供する。端的に言えば、これが大きな特徴です。

組織としては、戦略立案やマーケティング、ファイナンスやIT基盤構築など、経営に必要とされる全ての領域を提供できる体制を構築しています。さらに、資金需要があれば自己資金による企業への投資もしますし、自社事業として展開する方が望ましければ、事業運営も手掛けます。

同じことをしている会社は他にはない、と言い切っていいでしょう。

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創業から16年が経っていますが、設立の背景や、この間のプロジェクトで有名な案件について知りたいです。

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<figcaption class= 千田

この会社は2005年、ファーストリテイリング元副社長の澤田貴司氏と同社元社長の玉塚元一氏によって設立されました。

支援実績は表に出ているものだけでも、ファストフードチェーン「ロッテリア」の業務改革に始まり、飲食業で台湾茶の「貢茶(ゴンチャ)」の日本市場での立ち上げから経営全般、シネコン運営会社「ユナイテッド・シネマ」のオペレーション改善を通じた採算性の向上など、バリエーションが豊富です。

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経営支援チームの位置付けについて教えてください。

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<figcaption class= 千田

全社員約250人のうち、経営支援チームは30人ほどで構成され、オーナー創業者やファンドからの依頼に対して、変革や成長を支援しています。全領域をカバーする姿勢は、会社全体やチームとしてだけではなく、メンバー一人一人にも深く意識付けされています。


 

就職活動で面談を重ねて気付いた、「経営を俯瞰する面積」の違い

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<figcaption class= 千田

それでは、ここからは経営支援チームを統括する私が、新卒2年目である竹内さんに就職活動と入社後1年半にわたる経験について聞きます。まず、どんな就職活動だったかを振り返ってもらえますか。

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<figcaption class= 竹内

自分を飛び級で成長させてくれる場を求め、外資系メーカー、大手コンサルファーム、M&Aアドバイザリーファーム、外資系ITなど幅広く見ていました。

その中でリヴァンプは、多くの就活生が知っている訳ではなく、いわば「知る人ぞ知る」という位置付けでした。僕の場合、大学時代のゼミの先輩がこの会社の経営支援チームに所属していたご縁があり、その特殊性はある程度聞き及んでいました。

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<figcaption class= 千田

幅広く見ていく中で、どのように「飛び級で成長」する場所を見定めましたか。

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<figcaption class= 竹内

OB・OG訪問などで企業の方々、特にコンサルタント職と面談の機会をいただき、相手が仕事について語る“幅”を意識して話を伺いました。

多くのファームは「SCM(サプライチェーン・マネジメント)専門です」「マーケ戦略専門です」など、ご自身の専門性から話を始めるパターンが多かったです。そこからイメージできたのは、企業やチームの得意分野に沿って、限定的な専門性を身に付けていく将来像でした。

一方、リヴァンプの経営支援チームの先輩方は、仕事における語り口の広さに驚きました。一人に会っただけでも、経営企画、中期経営計画、人事制度改革、店舗運営など経営のあらゆる側面の話を聞くことができ、「一人がカバーする面積が広い」と衝撃を受けました。

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<figcaption class= 千田

確かに、それがうちの最大の特徴ですが、あえて言えば、企業や個人の専門性を極めることが成長であり、高い付加価値を生めるという考え方もありますよね。

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<figcaption class= 竹内

その面は大いにあると思います。ただ、昨今の経営コンサルはインダストリーやビジネスファンクションで区切られた、細かいマス目のどこかに特化する傾向が強く、アドバイザリーに寄り過ぎているきらいがあるように感じていました。

一方、僕が飛び級で成長した先に描いているのは、経営についてカバーできる面積が広く、事業に必要なことを適切なタイミングで適切に実行に移せる姿です。

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<figcaption class= 千田

なるほど。自分にとってバリューがある、ROI(投資利益率)が高い環境として、ここを選んだということですね。


(左から)竹内氏、千田氏

 

今日はCSO、明日はCFO、明後日はCIO。クライアントの経営そのものを改革できる人材を目指す

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<figcaption class= 千田

経営支援チームの約30人のうち9割程度は、プロファームや事業会社での経験を持つ中途入社の社員です。大別すると、経営企画寄りのCSO、ファイナンスのCFO(最高財務責任者)、IT分野のCIO(最高情報責任者)の3タイプですが、竹内さんはこの3つではどの志向が強いと思っていますか。

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<figcaption class= 竹内

あえて言えばCSOですが、領域を限定するつもりはありません。例えば、クライアント側からのニーズがあればCIOとなってITの知識を駆使したアプローチも必要ですし、予算を練る上で財務の知識は欠かせませんよね。

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<figcaption class= 千田

そうですね。私の場合、新卒で入った会社が外資系投資銀行でしたから、CFOタイプでした。ただ、ここにジョインしてからは経営の全てに向き合うことが求められ、専門性にこだわってはいられないと痛感して、「全領域」を意識するようになりました。

とはいえ、なかなか簡単なことばかりではないはずです。不安や驚きはありましたか。

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<figcaption class= 竹内

現場に立ったばかりのときは、やはり不安がありました。

このチームのプロジェクトには投資ファンドのポートフォリオカンパニー(投資先企業)や、傘下に複数の事業を持つコングロマリット(複合企業)などが名を連ねていて、カウンターパートは必然的にハイエンド人材ばかりです。

入社後間もなくアサインされたプロジェクトのDay1は、投資ファンドの投資先企業との会議でした。10を超える経営指標の数字が並ぶ険しい場面で、私の上長は一つ一つの数字を丁寧に説明し、カウンターパートの質問に的確に回答していました。

ただし、ここで言う険しさとは、投資先企業担当者の厳しい言葉遣いなどといった表面的なことではありません。言葉では丁寧で淡々と事実を尋ねてくるのに対し、いかに的確に答えるかという緊張感です。

この場面はいわばCSOに近い業務ですが、その次の日はCFO、次の日はCIOといったように、企業価値の向上に必要な全てのことに取り組む上長の姿に、自分もこのようになるのだと気を引き締めました。

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<figcaption class= 千田

現在携わっている業務を聞かせてください。

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<figcaption class= 竹内

BtoC企業のマーケティング改革支援に携わっています。

マーケティング戦略と経営企画の力が求められる案件です。リアルなビジネスデータをベースにした経営を推進するため、私も深く数字を分析しながら経営をサポートしています。

とある一日だけ見ても、午前中はマーケティング戦略について会議をしていたと思ったら、午後は業務効率化につながる施策を考えるため現場の生のデータを読み解く。そんな状態です。

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<figcaption class= 千田

空気を吸うようにダイナミックな経営の現場を経験し、サービスデリバリーしていますね。これは新卒で飛び込んできた社員の強みで、私から言わせるとうらやましいです。

ただ、プロファームから集まってきた先輩方とハイエンドのカウンターパートの中で業務遂行するのは、気後れしませんか。

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<figcaption class= 竹内

いいえ、そんな場面でも臆してはいけないと思っています。

一つ、経営改革がミッションとなっている案件を例に挙げます。先輩は経験豊富ですから、経営改革のパターンを多く持ち、強い仮説を立てています。一方の私は営業所に足を運び現場を見ていると、「今の仮説のままでいいのか」と疑問に思う場面があります。

そういうときは、クライアントにとって意味があるかという視点に立ち返り、疑問を投げ掛けるようにしています。先輩は「本当にリヴァンプとしてそれが一番いいのか」と問うてくれるので、他領域からのもっと良いアプローチはないかと考えることもできるし、もちろんそのまま進むこともあります。このように、先輩から知見を得られる機会は日々尽きません。


竹内氏

 

意識するのは「世の中」のレベル感。先輩の半分の期間で習得する意気込みが求められる

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<figcaption class= 竹内

僕から千田さんに聞きたいことがあります。僕に対して、「周りを見て成長スピードを考えてほしい。ただし、それはこのチームでレギュラーを目指せということではない」とよく助言していただきますが、この言葉にはどんな意味があるのですか。

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<figcaption class= 千田

世の中やマーケットにおける自身のレベル感を意識してほしい、ということです。中途入社の先輩ばかりのチームにいて、誰もがこの会社だけに物差しを置いていないということは、日々感じていると思います。

また、世の中の技術の進歩を考えたら、私たちが新卒の世代には想像できなかった複雑で高度なことを早いスピードでこなし、ビジネスを成長させてほしいのです。

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<figcaption class= 竹内

確かにその通りです。事業自体が既に軌道に乗っていますし、早いスピード感で頑張らなければいけないと思います。僕より数年前に新卒入社した先輩が習得に1年かかったことは、自分ならば半年でマスターする、くらいの気持ちでいます。

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会社の目指すゴールの一つに、「経営者を輩出する」ことがあります。現在の日本社会には、コンサルをはじめとしたアドバイザーはいても、経営のど真ん中に立って会社を芯から強くできる人材が圧倒的に不足しているからです。

経営支援チームは経営者支援もできるし、自分が経営者に近い仕事もするので、まさに会社の目指すど真ん中ともいえます。

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この会社にあるリアルなビジネスの蓄積を生かし、さらに経営へ深く関わり、「あなたでなければ改革できない」という案件を任せられる人材になりたいです。

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いいですね。これまでは中途社員が中心の会社でしたが、これからは竹内さんのように、経営支援に必要な経験や技術をバランス良く身に付けられる新卒社員の力が必要です。ですから、今後増えていく新たな新卒メンバーと共に、新しい時代のリヴァンプを作っていきましょう。


(左から)千田氏、竹内氏

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