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「戦略を策定するだけでなく、その実行まで一貫して支援します」。こうしたフレーズが、コンサルティングファームの売り文句として聞かれるようになって久しい。戦略ファームといわれるコンサル企業でも、各社実行支援まで“伴走”することが一般的となっている。

そんな状況下で、「戦略を作ることの難度や重要性が増している」と語るのは、野村総合研究所（以下、NRI）の青嶋稔フェロー。青嶋氏は、以前のコンサルでは長くても数年先の「計画」を作ることを戦略策定と呼んでいたが、昨今はようやく本来の「戦略」、すなわち10年単位の将来を見据えた非連続な未来の姿を描くようになってきたと指摘する。

そうした戦略コンサルティングの本質的な価値とは何か、そして現在のコンサル業界全体の課題やNRI自身に対する問題意識はあるか――。青嶋氏に迫った。

「自分で事業を生むための基礎的経験」を幅広く短期間で。コンサル人気の背景

――昨今、特に優秀な学生の間で、就職先としてコンサルティングファームの人気が高まっているように感じます。青嶋さんはどう捉えていますか。

青嶋：トレンドが「就社」ではなく、本来の「就職」になっていると思います。ビジネスパーソンとしてのキャリアのベースを作る、そういう意味で最初にコンサルに来るのはいい選択だと考えています。例えば、自分で事業を生み出せるような基礎的な経験を、幅広く、短い期間で積めるのがコンサルなのです。

コンサルを志望する人の中には、限られた時間の中で濃い経験をして、また違う新たなフィールドに挑戦する人も多いと思います。そういったトレンドがある中では、NRIから社会に優秀な人材が巣立っていくことがあるのも、悪いことではないと思っています。

――濃縮した経験を積める環境はコンサル以外にもありますか。

青嶋：学生さんが弊社とよく併願されるのは、他のコンサルティングファームなどはもちろんですが、総合商社やリクルートさんなども多いです。総合商社だとある程度の年次になれば、規模は小さくても事業会社の社長になれたり、リクルートさんだと若いうちに新規事業開発の経験をできたり。

学生時代に、将来自分がやりたいことを明確に見つけている人はごくわずかです。見つからないほうが自然だと思います。そうした学生たちが、職業人としての基礎力を身につけるためという観点で、総合商社などとコンサルを併願銘柄にしていることは筋が通っているでしょう。

――ただ、コンサルがそうした環境であるのは昔からであり、最近の変化ではないのではないですか。

青嶋：昔のコンサルは、「戦略を作って終わり」みたいなところがありました。中期経営計画は立てるが、実行するのはクライアント、という。しかし今、そういう形の仕事は減っています。策定した戦略を業務要件やビジネスモデルに落とし込み、例えばITソリューションを実装するところまで伴走することを、クライアントが望むようになっている。

だから、昔のように戦略を作るだけよりも、今のほうが事業の経験をより圧縮して、密度濃く積むことができるようになっているのです。

 

デジタル化した世界でデファクトを取る。そのためにコンサルが実行まで伴走するように

――そもそも、多くのファームがいわゆる“川下”まで伴走するようになった理由は何なのでしょうか。

青嶋：根底にあるのはデジタル化の波でしょう。それ以前は、業務プロセスを刷新するなど、連続線上で何かを少しずつ変えるという世界でしたが、デジタル化というのはものすごく大きく非連続に変えてしまうという世界です。そうなると、乗り越えるべき障壁の高さも以前とは全く違ってきます。

いっぺんに短い期間で多様なものを変える必要があるので、クライアントからすると時間をお金で買うという選択になり、僕らのような会社に仕事が来ているということだと思います。

クライアントだけでも、時間をかければもちろんできるのですが、各社デファクト・スタンダード（事実上の標準）を握りたいと考えている。そのためにはやはり、短い期間に圧倒的に市場に浸透する必要がありますから。

――その伴走を多くのファームがやる中で、NRIだからこそのポイントはあるのでしょうか。

青嶋：ご指摘のように、多くのファームがやっているので、伴走すること自体に特異性はありません。われわれが得意なのは、経営層の考えと、ミドルのマネジメント層の考え、そして担当者クラスの考えをうまくつないで、クライアント内部で“腹落ち”させていくことです。

――なぜNRIに、特にその点で強みがあるのでしょうか。

青嶋：それはまず、上場企業の社長さんとのリレーションを豊富に持っているという背景が理由の一つです。ですので、経営層の問題意識を常に把握しているのです。

それとは別に、そのクライアントの各部門発の仕事もやっているので、ミドルや担当者クラスの悩みも分かっています。こうした日頃やっているお付き合いとプロジェクトの中で、会社の全体像を真に理解しているのが大きいです。

――例えば経営層発の仕事をしていないファームや、逆に上流の案件ばかりやっているファームだと、クライアントの全体像が見えないということですね。

青嶋：はい。僕らがトップマネジメントから喜ばれるのは、ミドルから下の「現実」を踏まえた上で、会社を変えるにはどうすればいいかという打ち手を議論できるところです。

 

「戦略コンサル」の難度・重要性が増している。“10年後にこうあるべき”を作る力

――これまで、実行支援まで一貫してコンサルが関わることの意義について話しましたが、翻って、本来的な戦略コンサルティングの価値は変わらず高く、その質の違いにファームの本質的な力の差が表れるような気がします。青嶋さんの見方はいかがでしょうか。

青嶋：戦略を作ることの難度が上がっていると思います。それにより、戦略の価値が相対的に高まっているといえるでしょう。

昔は日本企業における戦略とは、「中期経営計画の策定」とイコールでした。しかし最近の戦略策定とは、「長期ビジョンを作ること」に変わっているのです。具体的には例えば、SDGs（持続可能な開発目標）を念頭に、解決すべき社会課題や世の中のメガトレンドを見据え、そのクライアントの10年後くらいの姿を描くことが多いです。

これが「3年後」くらいになってしまうと、それほど非連続なビジョンを描けないですから、どうしても今の組織能力を前提に考えるしかない。しかし現在僕らが作っているのは、非連続な未来の姿。社内の人間だけだと現状の組織能力や固定概念に引っ張られてしまうので、外部の僕らを入れることで「そこを越えたい」という依頼なのです。

――つまり、「戦略」の重要性は増していると。

青嶋：はい、重要性が増しています。むしろ、ようやく本当に戦略を作るようになったといったほうがいいかもしれません。昔はどちらかというと「事業計画じゃん」みたいな感じでしたが、今はより真の意味での戦略を議論するようになったのだと思います。

――戦略の本質的な価値が高まっている一方で、「実行できないような戦略では意味がない」という言説にも、うなずけるところがあります。どう考えていますか。

青嶋：そうですね。やはり実行できるものにしようとすると、具体的ですがあまり飛躍感がないものになり、そういう計画だけだとイノベーションは起きません。

これは日本の会社全体が抱えている問題です。背景には、四半期決算などについて投資家へのコミットメントという色彩が強くなり過ぎていることがあります。中期経営計画ですら「未達だ」と批判されている日本企業が多い。

だから今やらなければいけないのは、「こうあるべきだ」という姿を1回作ってみることです。そこから逆算して、足りていない箇所をより明確にしていく必要があります。一方で自分たちのコアな部分も明確に定義することで、そこを強みにしつつ、欠けている部分を外部から獲得していくのです。そこで外部との触媒的な働きをするのも僕らです。

 

「将来はコンサルタントに」。学生時代に決め、16年のメーカー生活もその前提で働いた

――青嶋さん自身は、大手メーカー出身だと聞いています。コンサルティングとの出合いはいつだったのですか。

青嶋：大学2～3年生のときに、経営コンサルタントで起業家の大前研一さんの本を読み、実はそのときに将来はコンサルタントになろうと決めていたのです。巻末の大前さんのプロフィルに「日立製作所に入社した」と書いてあるのを見て、コンサルタントというのは最初に事業会社に行ってからなるものなのだと考えました。コンサルが新卒で採用していると知らなかったのです。

また、親が自動車会社勤務で、その会社が大きくなるのと自分の成長が同期して感じられていたことから、自動車すごい、製造業すごいと思っていました。ですから、製造業の成長に自分も何か寄与したいと考えるようになったのです。そして、一度製造業で事業を経験してからコンサルタントになろうと、実際メーカーに就職しました。

――しかしそのメーカーに16年いたと。

青嶋：そうです。当初は5年くらいで辞めるつもりでした。入社2年目くらいで海外駐在員になり、3年くらい経験して帰ってきたら退職という、今考えるとかなり虫がいい計画を立てていました。現実には入社5年目で駐在員になり、11年間海外にいました。

その間、コンサルタントになることを前提にメーカーにいるので、海外駐在を経験する他、M&Aを経験する、そして新規事業を立ち上げる、という3つを達成すると決めていました。やりたいことが明確なので、あらゆる手段でその3つの経験を獲得しました。あまりにも私が意欲的に動くので、上司も「こいつ辞めるんだな」と思っていたみたいです。

――その中でも、コンサルに実際に移るきっかけはあったのですか。

青嶋：きっかけはアメリカにいたときに、ある外資系コンサルティング会社と共同でプロジェクトをやったことです。そのとき、そのファームがどういうやり方をしているか、コンサルタントの挙動や行動パターン、仕事の仕方などを全部ノートに書き留めました。

――とはいえ、16年もいると元々のコンサルタントになるという意識が薄れたり、事業を自らやっている中で、コンサルに行く価値は低いと考えたりというのはなかったですか。

青嶋：なかったですね。元々の、日本の製造業がよりグローバルにイノベーションを起こせるようにしたい、という目的を持っていたからだと思います。今、まさにそういった仕事ができているので、ハッピーですね。

 

日本全体に人材を供給する。多様な人が活躍する「戦略ファーム」へ

――青嶋さんが感じている、現在のコンサル業界の課題や問題意識があれば教えてください。

青嶋：コンサル業界には「Up or Out」、すなわち昇進するか辞めてもらうかというカルチャーがあります。初めに話したように、入社してくる人も一生同じ会社にいると考えていないことは多いです。ただ、「人を育てる」ということについては、もう少し手厚くやったほうがいいと思っています。

Up or Outの世界では、この人は駄目だなと思われたり、生産性が上がらなかったりする人は解雇される。私も大手メーカーの後、1年ほど外資コンサルにいたので、その実際を理解しています。

僕らの会社では、1回だけの機会でその人の価値が出せなくても、多様な機会を与えて育てていくことを大事にしています。年次に関係なく自発的に役割を果たせることで、若手にも責任と権限を与える風土をNRIは持っており、その点は他ファームとの大きな違いになりますね。

その背景には、コンサルタントのキャリア形成に対する独自の考え方があります。短期的な成果にとらわれすぎず、中長期目線で腰を据えて自身のキャリアを描くことを重要視しており、かつそれができる環境があります。それにより、自身の領域を自ら設定し、キャリアアップできるのです。

例えば私自身も「製造業」という領域を自ら決め、NRI初のシニアパートナー、そして現在のフェローを担うまでになりました。NRIには年間1,600件以上の案件があるので、自分が関わりたい仕事に手を挙げることが可能です。

――現在のNRIの課題をあえて挙げるとすれば、何でしょうか。

青嶋：より多様な人材獲得を進めていくことだと思います。一例ですが大学を留年して世界を放浪していた人とか。いわゆる「尖った人」を採用する。「誰が見てもいい人」ではなく、5人の面接官のうち1人だけが強烈に推している人を採るようなイメージです。そしてそのような「尖った人」を生かしていく。機会を付与したりコーチングしたりすることで、その人がもっと伸びる環境を、今以上に強化していきたいですね。

NRIはそういう場であり続けないといけないと思うのです。日本全体に人材を供給していく重要な会社だと自負していますので。