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「入社前の想像を超えるやりがいだった」。ポストコロナを見据え、挑んだ資金調達

sponsored by モルガン・スタンレー

バルジ・ブラケット(グローバル上位の投資銀行)の一角で、世界41カ国・地域に展開しているモルガン・スタンレー。そこで働くバンカーたちは普段どのような業務に取り組んでいるのだろうか。

2020年、日本のある大手企業(以下A社)が公募増資に踏み切った。その決断を支援した投資銀行の一つがモルガン・スタンレーだ。新型コロナウイルスの影響で世界経済の先行きが見えない中、この案件はどのように進められたのか。

同案件のメンバーだった入社6年目で資本市場統括本部のアソシエイト、芝玲香氏と、入社5年目で投資銀行部門のアソシエイト、佐伯兼太郎氏に、A社の案件を基に公募増資の支援業務について詳しく聞いた。

〈Profile〉
写真左/芝玲香(しば・れいか)
資本市場統括本部 株式資本市場部 アソシエイト。
京都大学工学部卒業後、2016年に新卒でモルガン・スタンレーに入社。入社以来5年間、IPO(新規株式公開)から公募増資、転換社債の発行など、数多くの株式関連案件を扱っている。

 
同右/佐伯兼太郎(さえき・けんたろう)
投資銀行部門 アソシエイト。
東京大学経済学部卒業後、2017年に新卒でモルガン・スタンレーに入社。入社以来、一貫して投資銀行部門のジェネラルインダストリー(一般産業)のカバレッジを担当。

 

公募増資のローンチはベストタイミング。先行き不透明な中、最善の決断をした

――一般的に資金調達にはどんな方法があるのですか。

佐伯:銀行借り入れをはじめ、社債の発行や、資産の売却、また今回のような公募増資、つまり株式発行による調達などさまざまです。

:公募増資は、広く一般の投資家を対象に、新たに株式を発行し資金を調達することです。株主層の拡大や株式の流通量の増加というメリットがある一方、株式発行数が増えるため1株あたりの価値が下がるというデメリットもあります。

――今回、公募増資を行うことになった経緯を教えてください。

佐伯:コロナの流行以降、2020年3月には世界的に株価が暴落し、A社の株価も下落していました。とはいえ、コロナが終息すれば、いずれ経済も回復するはずです。

A社は、その時を見越して、コロナ前から予定していた成長投資を計画通り行い、競合よりも魅力的な企業になることが重要だと考えたわけです。

――そのために公募増資を選んだと。

:最初から公募増資と決まっていたわけではなく、資金調達をどんな方法で、いつ行うのが適切なのか、A社と議論するところからスタートしました。

佐伯:カバレッジを担当している私の役割の一つは、企業のディスカッションパートナーであることです。コロナに限らず、常に環境の変化には敏感であるように努めており、チーム内でもいつも議論しています。

今回もコロナによる影響に対して、早い段階からクライアントの相談に乗ることができ、話し合いを重ねてきました。

――最終的に公募増資をすると決めた理由は何だったのでしょう。

佐伯:すでに別の方法で資金調達を行っていたこともありましたし、社債を発行したり、借り入れをしたりすると、数年後に返済に追われ、コロナ前の計画通りには進めづらくなります。そうした中で選択肢として出てきたのが公募増資でした。

:ポストコロナの世界で、負債の返済に追われなければ、株式として調達した成長資金を活用して財務基盤を早く回復できます。その結果、顧客からの需要が高まり、株価・企業価値も上昇、既存株主にリターンをもたらせます。もちろん、今回の増資に応じてくれた投資家に対しても同様です。

――とはいえ、コロナ下で積極的な資金調達を行うことに懸念はなかったのでしょうか。

佐伯:もちろん、その点はよく議論しました。一般的に、公募増資は今後の会社の成長を見込んで行うものです。しかし、今回はコロナで見通しが不透明でした。

ワクチンの状況がもう少し見えてきたり、感染者数がもっと減ってきたりしてからのほうが、少ない株式数で同じ額の資金が調達できるかもしれないという意見もありましたし、一方で、状況がさらに悪化する前に調達を行ったほうがいいのではないかなど、議論を重ねました。

: ローンチを決めた時点では、その後のコロナの状況が好転するか、悪化するかは分かりませんでした。ですが振り返ってみると、結果としてタイミングはベストでした。市場環境が比較的いいときに公募増資を実施できましたし、投資家の需要も十分に集められました。最善の決断だったと思います。

公募増資の流れとは。今回の特徴はプロジェクト期間が短いこと

――今回のプロジェクトの流れを教えてください。

:まず、一般的な公募増資の流れは以下の通りです。

今回のプロジェクトは、ローンチ直後からロードショー(発行体と機関投資家の面談)を開始、並行して株式の需要を集めるブックビルディングが行われ、ロードショーの約2週間後にプライシング(条件決定)、そしてさらに1週間後には払い込み予定という、2カ月弱の案件でした。

――プロジェクトチームは何人ぐらいで構成されたのですか。

佐伯:プロジェクトチームのコアメンバーは計15人ほどです。そのうち、私を含めカバレッジを担当するのが5人、芝の所属するエクイティ(新株を発行して調達する資金)専門のプロダクト担当が5人。加えて、海外に向けた英文の目論見書作成などドキュメンテーション担当が3人いました。

さらに、株式を販売する株式統括本部、株式を分析する調査統括本部、法務・コンプライアンス本部、管理統括本部、リスク管理本部のメンバーを加えるとプロジェクトに関わる全メンバーの数はコアメンバーの数倍にもなります。

――これはプロジェクトとしては大きなものなのでしょうか。

:チームの規模は一般的なものですが、スケジュールとしては極めてタイトといっていいと思います。

ローンチまで1カ月半。多忙な日々が続いたが、大きなやりがいも

――キックオフからローンチまで、それぞれの業務内容を教えてください。

佐伯:私が取り組んだのは、大きく2つです。1つは資金調達のために必要な書類作成です。書類は財務局への提出資料、投資家へ配布する目論見書、プレスリリースなど多岐にわたります。

もう一つはローンチ後の「ロードショー」に向けたマーケティング資料の作成です。当然、ここでの説明内容は、投資家サイドがどのくらいの株を購入するか判断する目安になるので、責任重大です。

:私はキックオフ後、投資家マーケティングの準備を行いました。 私のチームは海外機関投資家の担当なので、ロードショーを何日間行うのか、どのような機関投資家が面談すべき対象となるかなどを議論し、進めていきました。A社の同業他社の過去の案件ではどのような機関投資家が参加したのかを調べたり、アプローチする上で根拠となるデータを分析したりしました。

また今回はコロナの影響でロードショーがオンライン開催となったことから、これまでにない準備や調整も加わりました。

――一番大変だったのはどのような部分でしたか。

佐伯:タイトなスケジュールの中、企業の魅力を最大限に伝える資料を用意することです。そのために企業側や、他の主幹事である投資銀行と議論を重ねます。手順としては、世界中の同僚から、他の公募増資案件での知見を聞き、それらを参考にしながら社内で意見をまとめ、他の投資銀行と議論、その結果を企業側に提示して、フィードバックをもらい修正……というサイクルになります。

それを数回繰り返し、アウトラインが整ったら、プレゼンテーション用のスライドを準備、さらに、想定問答の用意にも万全を期しました。キックオフからロードショーまで1カ月半しかなかったので、非常に多忙な日々でした。

――芝さんはいかがですか。

:私にとって資金調達案件は入社以来何度もやってきた仕事ですので、流れ自体は頭に入っていました。とはいえ、疫病流行による経済的影響を織り込む必要のある案件を扱った経験はほとんどありません。そうした意味でプロジェクトを通して勉強したことも多かったです。

また、これまではチームの中で自分が一番下の立場であることも多かったのですが、今回はアナリスト2人が私の下につきました。教えながら仕事を進めていくのも良い経験でした。

佐伯:そういう意味でいうと、私にとってもこの案件は特別でした。初めてのエクイティ案件で、アソシエイトへの昇進後間もない時期のプロジェクトでしたから。1つ上の目線から、自分の下についてくれたアナリストたちに指示を出しながら、チーム内で議論し、他の投資銀行のバンカーたちとも対等に意見を交わせました。

また、新卒以来関わってきた顧客であるA社の役に立てるのもうれしかったです。自分が主体となって案件を進められたのは、肉体的にはつらくても、精神的にはやりがいがありましたね。

午前2時開始。株式の配分決めは「一番緊張感があって面白い時間」

――ロ―ンチ後はどのような流れになるのですか。

:証券取引終了(午後3時)後に公募増資がローンチされたのですが、その直後から、私のチームのリードの下、機関投資家へのマーケティングがスタートしました。

世界の各拠点にいるセールス担当者に連絡し、ローンチ後できる限り早くに発行体であるA社の詳しい情報を伝え、すぐに投資家にコンタクトするよう促します。プロジェクトメンバー以外は、ローンチまで今回の公募増資について知らないからです。

ロードショーの面談の枠は、モルガン・スタンレーだけではなく、今回関わった投資銀行各社に振り分けることになります。それらを投資銀行間でどう分担するのか議論しつつ、社内では優先度の高い機関投資家の面談が極力実現するよう動きます。

面談のスケジュールが決まると、発行体向けに投資家の紹介資料や詳細な予定表を作成したりといった細かい仕事もこなします。面談後は、投資家からフィードバックをもらい、株式の需要を集める、いわゆるブックビルディングがあります。

――芝さんにとってのハイライトはどこですか。

:ブックビルディング後にどの機関投資家にどのくらいの株を振り分けるか配分を決めたときでしょうか。ブックビルディングはロードショー期間の途中から並行して進められ、プライシングの前日で締め切られます。今回の締め切りは、ニューヨーク時間の正午でした。つまり日本では午前2時。ここから朝にかけて、配分を決めるわけですが、一番緊張感があって、面白い時間です。

まさに投資銀行としての力が試される瞬間ともいえます。A社にとってベストな配分を考える一方で、投資家サイドも無論考慮しなければなりません。配分が少なすぎるとクレームが出ることもありますし、バランスを見極めながら決めてきました。

同日にプライシングが行なわれると、オペレーション本部と連携して、資金や株の受け渡しが滞りなく行なわれるよう、調整しました。無事に払い込みが終わったときは胸をなでおろしました。

「ここまでやりがいのある案件に携われるとは」。想定以上の達成感と高揚感

――コロナ下での資金調達プロジェクトを終えての感想を教えてください。

佐伯:大きな達成感がありました。ローンチすると、それまで自分たち以外は知らなかった情報が、一瞬で世界中を巡るわけです。そうした高揚感を覚える状況の中で、発行体と複数の投資銀行が一丸となって案件を進めていくのは楽しかったです。

私は、学生時代に日本経済、日本企業の役に立ちたいと思って投資銀行に入りました。それをまさに感じられたのが今回の案件です。自分個人としても成長できました。

:今回は企業のポストコロナを見据えた成長に寄与する案件です。ここまで社会的インパクトが大きく、やりがいのあるプロジェクトに携われるとは、入社前の想像を超えていましたね。

――今回の件で感じたモルガン・スタンレーの強みはありますか。

:今回は、コロナ下で、社内外問わずオンラインでのコミュニケーションが多かったのですが、モルガン・スタンレーは元々リモート勤務の環境が整備されており、戸惑いはほとんどありませんでした。

それでも、私も佐伯も各チーム内で、定期的にオンライン会議を開催し、何気ないことでも自然と会話できるようにするといった工夫はしました。

佐伯:やはり弊社は世界中に拠点があり、さまざまな国や地域で手掛けた案件の知見がたまっているということを実感しました。今回も、海外の同僚から得た知見も参考にし、コロナ下でも公募増資の実現が可能だということを顧客に示せたのは大きかったと思います。


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