「入社2年目で責任者に抜てき」は珍しくない。異次元の裁量を持つマーケティング組織

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レバレジーズのマーケティング部の特徴を端的に言い表すと、「顧客のニーズを探し、課題を解決するチームです」。そう話すのは、入社後4年で執行役員に就任し、マーケティング部をはじめとする、複数の部署を統括する藤本直也さん。

そのマーケティング部の責任者である山本洋暉さんは、入社2年目から組織をマネジメントする立場になった。

全正社員1,200人のうち、70人の精鋭で構成されるマーケティング部を率いる2人は、同社の理念である「顧客の創造を通じて関係者全員の幸福を追求し、各個人の成長を促す」を象徴する存在だ。

2人へのインタビューから見えてきたのは、年次に関係なく、顧客の課題発見から実行まで一気通貫で取り組める、唯一無二の組織の姿だった。

 

新卒2年目でマーケティング統括へ就任。若手が大きな裁量権を持って事業を動かす

――お二人のキャリアと入社理由を教えてください。

藤本：大阪大学を卒業し、2014年に新卒入社しました。工学部だったので、大学の仲間は大学院へ進む人たちが多かったですが、自分自身は就職する道を選びました。自分の力で事業をつくり、世の中を変えていきたいという思いで、レバレジーズを選びました。

1年目はマーケティング部に配属され、メディア開発や広告、事業開発の仕事をしました。その後、入社4年目で執行役員となって以降は、複数の事業責任者、人事責任者、経営企画室長、広報部長、マーケティング部長として、幅広い事業に携わっています。

山本：私は、2017年に新卒入社しました。大学時代には、体育会のサッカー部に所属しながら、自分で事業をつくってマネタイズをする経験をしました。事業づくりへの関心が高かったため、「事業創造の企画から実行までできる会社」だと確信したレバレジーズに入社しました。

1年目は複数のサービスの広告プロモーションに関わりながら、新規事業の立ち上げを経験しました。2年目からIT専門職フリーランスのプラットフォームである「レバテックフリーランス」のマーケティング統括を担当しています。

全ては顧客の困り事を解消するために。自律的に動くメンバーが集まる

――マーケティング部のチームの特徴について具体的に教えていただけますか。

藤本：レバレジーズのマーティングチームは「顧客のニーズ（困り事）を探し、課題を解決するチーム」です。分かりやすく言うと、営業以外は、全部やっています。

一般的に日本企業のマーケティング部門というと、例えば「4P（Product、Price、Place、Promotion）」のうち、Promotionの機能を担う部署を指すことが多いのではないでしょうか。市場調査やポジショニング、販売戦略などの事業に関わる部分は事業開発部門が担い、マーケティング部門は広告や販促だけを担うケースが、ほとんどだと思っています。

それに対して、当社のマーケターは事業戦略から実行までを担います。顧客のためにそれぞれの機能が顧客の課題解決にどう結び付くのかを考え、顧客にとって最良な提案を行い、実行していきます。ですので、当社の場合はマーケターがサービスやプロダクトの作り込みをするケースも多いです。

一つ例を挙げます。砂漠の村で100人ぐらいが水不足に困っている。そんなとき、何が一番良い解決策なのでしょう。A案は、汚い水を大量に持っていく、B案は少しの量だけれどきれいな水を持っていく、C案は井戸を掘る、とします。A案は、村人の喉の乾きは潤うけれど、水が汚いので病気にかかるリスクがある。B案は、病気のリスクはないものの量が足りない、C案は、井戸を掘っても水が出るとは限りません。

このように、正しい・正しくないだけを基準に検討しても、解答が出ない課題は多いです。私たちは「これが問題だ。ではこれを解決しましょう。そのために皆で議論しましょう」というスタンスこそが大切だと思うのです。

マーケターにとって大事なのは、困っている人を見つけて、どうすれば相手のニーズを満たせるのかを考えていくことです。だからこそ、私は自分からチームのメンバーに「これをやってほしい」という仕事の振り方はしたくないと思っています。メンバー一人一人が、困っている人を見つけることから始めればいいのですから。

――顧客が困っていることを見つけるところから始めて、解決方法を見つけて提供する。具体的にはどうやって課題を抽出しているのですか。

藤本：マーケティングチーム全体の指針や傾向として、顧客のペイン（＝顧客の抱える課題やリスク）を見つけることに注力しています。そのために、メンバーがユーザーや取引先に定期的にヒアリング調査を行い、そこで吸い上げた結果をまとめたものを基に、チームで議論をしています。顧客の困っていることは何か、顧客のニーズに足りていない部分は何かを話し合う機会をこまめに設け、今顧客が抱えている課題を特定し、解決に向けた方法を導き出すのです。

このような社内ディスカッションに時間を使うことが増えています。もちろんデジタルデータの分析も行いますが、人に話を聞くことが多いですね。

課題発見から実行まで、高速で一気通貫。多様な経験を獲得できる濃い日々に

――チームで議論した後、顧客への提案〜実行、またそれを繰り返すプロセスはどのようなものですか。

藤本：顧客に話を聞いて問題を発見し、議論して戦略を立案し、そして自分の手を動かして実行します。実行した結果についてフィードバックをもらって、また課題を考えるというサイクルを回しています。マーケティング部では実践の場がたくさん用意されているので、その分、経験を積むことができるのです。

私たちにとっては当たり前のことですが、課題発見から実行までを一気通貫で担う組織は、あまりないのではないでしょうか。おそらく、他社ではそれぞれ役割が分かれているケースが多いと思います。

山本：一気通貫するために、時には他の部署に対して意見を言うこともあります。レバレジーズは、セクションの壁がなく、上下関係という感覚もあまりないので、意見を伝えやすいです。だから一気通貫する業務もやりやすい。

たとえ部門が違っても「それが顧客のためになることであり、やるべき理由と情熱」があれば、みんな真摯に話を聞いてくれますし、協力体制は得やすい環境です。

――他にも何かマーケティング部の特徴はありますか。

藤本：顧客の課題発見から実行までのサイクルを高速に回しているところも、特徴の一つです。例えば、新しい事業を始める場合、初めに書いたプランがその通りに進むことって、珍しいじゃないですか。

プランを実行していく中で、想定していなかったことが起きたり、ユーザーから全然違った反応が返ってきたりするなど、当初の計画通りにはいかないケースが多々発生します。

そこでプラン変更が生じたとしても、仮説・検証結果を基に再度意見を出し、柔軟に戦略やプランを変化させ、正解に近づけていく。当社では、このサイクルをスピーディーに回していくために、アジャイルにプロジェクトを進めることができる体制を取っています。

――スピードがレバレジーズの価値の一つということですが、そのスピードを維持するためにどのような工夫をしているのでしょうか。

藤本：当社は現場主義で、多くの場合、現場の裁量で決められるようになっています。顧客の課題にはどんなアプローチが適切かといった「解決策」については、現場に決定権があります。

顧客の課題を一番に理解し、適切なアプローチ方法や解決策を知っているのは現場の人間ですから。課題が見つかった場合、現場の担当者にその課題に取り組める主体性と、ある程度のスキルセットがあれば、それで現場はうまく回るだろうと考えているわけです。

山本：各メンバーが、プロジェクトの進行で迷わないように前提となる事業戦略や、長期戦略の方向性を事前にメンバーと共有します。そのため、立ち止まることなくスピード感を持ってプロジェクトを進めることができるのです。

――個人に裁量が与えられている状況で、課題解決に悩んだときはどうしているのですか。

山本：組織の中に相談できる人がたくさんいるので、その人たちに尋ねるのが基本です。私も新規事業の立ち上げで悩みがあれば藤本に相談しますし、メディア運営という専門領域でも、社内にいるメディアのスペシャリストたちに聞きます。

裁量を与えられて、放置されるわけではありません。困ったときのサポートについては、個人ではなく組織として解決していこうというスタンスは根強くあると思います。

 

探究心のある若手に仕事を任せ、個人も組織も成長していく会社

――レバレジーズのマーケティング部のメンバーにはどんな共通点があると思いますか。

山本：社会課題を解決したいと考えるような、誰かが困っていることに向き合いたい、といった情熱を持つ人が、当社に入ってくる傾向を感じます。

藤本：レバレジーズは外向きな人たちが多いですね。社会や他社貢献に何かしらのベクトルが向けられている人たちが多いです。一般的にベンチャー企業には、仕事は自分の成長・出世のためといった内向きな人たちが多い気がしますが、うちはちょっと違うかもしれません。

山本：あとは、レバレジーズには「そもそも自分の仕事は自分で見つけるべきである」と、課題設定までが裁量の範囲になっています。ですから、探究心を持たないと裁量の広さに戸惑うかもしれません。逆に、探究心がある人には向いていると思います。

――組織として重要性の高い「マーケティング責任者」を2年目の山本さんに任せるという、思い切った判断をレバレジーズができるのはなぜだと思いますか。

藤本：人材育成に対する考え方やカルチャーが、抜てき中心だからです。できないことができるようになって初めて人は成長するわけです。だから、できる人にできる仕事を任せていたら、その人は成長しません。結果、組織は停滞するわけです。

今はできなくてもできる可能性がある人に最大限仕事を振った方が、本人のキャリアも伸ばせますし、会社として人材育成ができるので優秀な人材が増え、企業としても成長します。

山本：入社当初は、できないことの方が多かったです。でも、一つの課題を解決したら何かしらスキルセットや経験を得られます。そこで、それを基にもう一つ大きいものにトライできるようになりました。失敗して成功を重ねる中で、キャリアを積んでいきました。

藤本：若手に重責を課して失敗するリスクもあります。しかし、当社には事業開発に必要なスペシャリストが社内各所にそろっています。

例えば、抜てきした人がパフォーマンスを発揮できなくても、分からないことはその分野の専門家に聞いたり、フォローに入ってもらえたりします。

周りの力を借りながら、個々のメンバーがミッションを遂行しやすい組織になっています。そのため、分からないながらも自分で進めていく過程の中で、個人も成長することができるのです。

「早いうちから事業開発に携わりたい」。そんな人に来てほしい

――若いうちから大きな裁量を持って仕事をしたいと考える学生に向けて、会社選びの際に持つべき視点を教えてもらえますか。

山本：就活市場において、裁量という言葉はいろいろな文脈で使われますが、業務領域や1年目の社員が挑戦できる範囲といった要素を会社ごとに比較すると、自分にとって理想的な裁量を具体化できるかもしれません。

各社が示す「新人に与える裁量」に関して、自分なりの判断軸を持ち、会社選びをするのがいいと考えます。

藤本：レバレジーズでは若手社員でも大きな裁量を持って、課題設定から実践まで経験し、自分が実行の主体者になってお客さまに価値を提供できるので、「早いうちから事業開発に携わりたい」という人に来てもらいたいですね。