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「個社への支援だけでは価値がない。見ているのは業界全体、そして国家だ」。EYSCトップが語る“これからのコンサルタント”

sponsored by EYストラテジー・アンド・コンサルティング

外資系コンサルティングファームが日本に上陸した1960年代から半世紀以上を経て、今では新卒でプロフェッショナル領域へ進む道も珍しくなくなった。そんな中、「コンサルティングファームの存在意義」を改めて問い直す人がいる。EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社(EYSC)の近藤聡代表取締役社長だ。

世界が新型コロナウイルスのパンデミックや米中間の摩擦、人権問題などの難問に直面する今、「個社へのアドバイスを行うだけではファームの存在価値はない」と言い切る。グローバル市場ではBIG4の一角を占めるEYだが、日本市場では比較的後発。

だからこそ「他のファームとは異なる成長志向を持ち、新しい存在価値を作っている」のだという。そこにあるのは、業界地図を塗り替えるような可能性を秘めた仕事だ。近藤氏の言葉をヒントに、「自分自身がコンサルティングファームで働く理由」も見つめ直せるかもしれない。

〈Profile〉
近藤聡(こんどう・あきら)
EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社 代表取締役社長。
早稲田大学商学部卒業。大手総合コンサルティングファームに入社後、自動車・ハイテク業界を中心に企業戦略やオペレーション改革、海外展開戦略の策定・実行支援などのプロジェクトを数多く手掛ける。2011年より同ファーム日本代表を務めるとともに、APAC(アジア太平洋)リーダーおよびグローバル・オペレーション・リーダーなどを歴任。2019年よりEY JapanにてJapan Regional Leadership Teamの一員としてEY Japanの成長戦略立案から実行までを統括。2020年10月より現職。

 

世界情勢と本気で向き合い、政府へもアクションを起こす

――EYSCは、2020年10月、EYトランザクション・アドバイザリー・サービス株式会社(EYTAS)とEYアドバイザリー・アンド・コンサルティング株式会社(EYACC)が統合して誕生しました。この経営統合の目的や、現体制の狙いについて聞かせてください。

近藤:旧法人のEYTAS はM&Aトランザクションを、EYACCはコンサルティングをそれぞれ担っていました。そのため、統合後に誕生したEYSCでは、M&A部隊とコンサル部隊が一緒になっています。

他のファームでは、M&A部隊とコンサル部隊でパートナーシップや利益配分の構造が分かれているところも多いでしょう。なぜEYはこのような体制を取っているのか。その背景には、私たちが掲げる「セクターフォーカス」があります。セクターフォーカスとは、クライアントが属している業界全体と、そこに属している個々のクライアントを自分たちの真ん中においてサービスを提供するという考え方です。

同じ業界やクライアントに対してバラバラにアプローチするのではなく、異なる出身母体のプロフェッショナル同士が、本当の意味で連携していく。それこそが経営統合の狙いです。現状では特段の施策を打つことなく、コラボレーションが格段に進んでおり、連携に際しての垣根は他のファームより低いはずです。

――「セクターフォーカス」という考え方に至った背景を教えてください。

近藤:現下の世界情勢を見て、私たちは「もはや個々の企業へのコンサルティングのみで通用する時代ではなくなった」と考えています。

新型コロナウイルスのパンデミックによって、飲食業や旅客業などをはじめとする多くの企業が軒並みダメージを受けました。「おいしくない店だから儲からない」「魅力のない観光地だから人が集まらない」といった個社要因はまったく関係ありません。

地政学的には、アメリカと中国の貿易摩擦や安全保障上の問題が深刻化し、最近では新疆ウイグル自治区での人権問題も注目されています。ハイテク系の分野においても、「中国向け」と「非中国向け」で戦略や対応を変えざるを得ない状況です。

これらの問題だけを見ても、今はもう、個社で対策を考えても打ち返せる部分が少ない時代なのだと分かるはずです。個社でコンサルティングファームを頼ることにも限界を感じます。政府に働き掛け、業界全体に影響を与えられるようなケイパビリティーがなければ、コンサルティングファームの存在価値はないとさえいえます。

――従来のような「深い業界知識を基に個社を支援できる」という意味でのセクターフォーカスではなく、業界の課題そのものに向き合うことが求められているのですね。

近藤:具体的な内容は申し上げられませんが、私たちはすでに経済面での安全保障についても、政府に対して政策立案をご支援しています。現在の世界のありようや、実際のアクションについて真剣に語るファームやパートナーは少ないかもしれません。しかし私は、これらの問題と本気で向き合っていかなければならないと考えています。

 

「こんなにも若い人たちの声を聞くのか」と驚かされたEYのカルチャー

――EYのカルチャーについてもお聞かせください。他のコンサルティングファームと比較して、EYが持つ特色とは。

近藤:私たちはEYのPurpose(存在意義)であるBuilding a better working world(より良い社会の構築を目指して)を常に重視しています。

その実現に向けては「Ambition(なりたい姿)」を掲げています。“Create Long-term value as the world’s most trusted, distinctive professional services organization”(長期的価値をClient, People, Societyにもたらすことができる、信頼され、独特のプロフェッショナルサービスを提供する組織)というものです。

数あるプロフェッショナルファームの中でも、EYのようにPurposeやAmbitionを明確に打ち出し、形骸化させずに実現を本気で目指している組織は珍しいのではないでしょうか。

――近藤さんは前職のコンサルティングファームや業界他社と比較して、EYのどのようなカルチャーにPurposeやAmbitionの影響を感じていますか。

近藤:例えば「合議制」のカルチャーがあります。他のファームでは、重要な意思決定をする際に、パートナーなどの重要な役職者による投票で決められることがほとんどです。しかしEYにはそれがなく、どのような物事でも、さまざまなレイヤーの関係者が対等に議論して決めていくのです。そこでは、必ずしも声の大きい人が勝つわけではありません。EY流の「人を大切にする文化」なのでしょう。

私はEYに移籍してきたばかりのころ、社内の風景を見て「若い人たちの声をこんなにも聞いているのか」と驚きました。

社内制度を一つ作るときにも、社員から寄せられるさまざまなアイデアを反映させていきます。一度決まっても、さらにアイデアが出てくれば再び聞くのです。また、若いメンバーの誰かが異動希望を出したら、経験豊富な関係各所の責任者が集まって徹底的に話し合います。

こうしたカルチャーは、グローバル規模でEYに根付いています。異なるバックボーンを持つ人たちが集まり、より良い社会の構築を目指すためには、「みんなで徹底的に話し合う」「一緒に決めたことはやり切る」というカルチャーが不可欠だったのではないでしょうか。

EYSCは新しい存在価値を作っている真っ最中。若い人たちには「業界地図を塗り替える」気概を持ってほしい

――近藤さんはEY移籍後、2023年6月期に向けた急成長戦略「Project Dragon」を打ち出しました。売上高・人員数ともに順調に拡大しているということですが、この環境に飛び込む若い人は「自分が一つの駒にされてしまうのではないか」という不安も持つかもしれません。

近藤:若い人が駒のように扱われてしまうとすれば、それは「人がいれば儲かる」業態でしょう。昨今ではテクノロジー分野を急激に伸ばそうとするファームが増えていますが、そうしたファームは、テクノロジーのバックグラウンドを持つ人がたくさんいれば、それだけで儲かります。

コモディティー化され、誰でも売れるような仕組みが整い、どこのファームでも経験できるような仕事に従事すれば、おっしゃるように一つの駒として終わってしまう可能性もありますね。

ただ正直に言って、EYSCは日本市場において比較的後発で、そうした仕事を展開できるほどの余裕は今の私たちにはありません。どちらかというと新規性に富んだ仕事ばかり。駒になってしまうことはないと思いますが、その代わりにアグレッシブに働くことになるかもしれません。

――ある意味では、安定した事業や教育基盤を求める人は、EYSCを志望すべきではないとも聞こえます。

近藤:激しい環境変化の中、他のファームを見ればデジタルを中心にオペレーション系の案件を拡大していたり、総合ファームとしての進化を模索していたりとさまざまです。私たちは会社自体がまだまだ新しく、他のファームとは異なる成長志向を持たざるを得ません。そうした中で「EYSCはどうなりたいのか」をパートナー間で議論し、新しいプロフェッショナルファームとしての在り方を模索している真っ最中です。未来の社会を創っていきたい、革新的なファームをつくっていきたいという、安定よりチャレンジを志向する方に来てほしいですね。

――若い人材にもアントレプレナー(起業家)としての要素が求められているのでしょうか。

近藤:コンサルティング業界の地図を塗り替えていく気概は持っていてほしいですね。新しい世界の秩序は政治家に責任を持ってつくってもらうとしても、そうしてできた新しい秩序を経済面で落とし込み、政治と経済の橋渡しをする存在は、ある意味で客観的な立ち位置にあるコンサルティングファームしかいないのです。政治家にも官僚にも、大企業やベンチャーの経営者にもできない仕事があります。

せっかくコンサルティングに携わるのであれば、これから入ってくる人たちには、自分たちの世界を自分たちでつくっていってほしいと思っています。それが実現できるファームとして、私はEYSCを成長させたいと考えています。

 

キャリアとは先に描いていくものではなく「自分の後ろにできていくもの」

――プロフェッショナル領域を目指す人の中には、「最初はコンサルティングファームを経験し、次は事業会社へ……」といったキャリアプランで自身の市場価値を高めたいと考えている人もいるかもしれません。キャリアという観点では、現在のEYSCに新卒で入社する意義やメリットはどこにあると思いますか。

近藤:私は、キャリアステップとしての順番はあまり重要ではないような気がします。キャリア構築上は、一定期間がインプットで、別の一定期間がアウトプットだと考える人もいるのかもしれません。もしそう考えているなら、別のファームへ進むべきだと思います。「どこかで一定期間、こんなことを学びたい」というインプットへの思いが明確にあるなら、それができるところへ行った方がいいですよね。

私自身は、将来の理想像を描いて逆算でキャリアを考えるような生き方はしてきませんでした。というのは、キャリアとは先に描いていくものではなく「自分の後ろにできていくもの」だと思っているからです。

――キャリアの始点で戦略を描くことには、あまり意味がないということでしょうか。

近藤:もちろん夢は持った方がいいし、理想を持つのは大切なことです。でも、そこから逆算してキャリアを考えても、世の中はその通りにはいかないと思うのです。少なくとも私の場合は「なぜこんな仕事をやっているのだろう。このためにファームに入ったわけじゃないのに……」と思いながらも、それを越えたときに大きな成長実感を得ることができました。

「想定していたことができたとき」に得られるものより、「想定していなかったことができたとき」に得られるものの方が、価値は大きいのではないか。そう考えるようになってからは、自分の後ろにキャリアが作られていく実感を持てるようになったのです。

EYなら必ずそんなキャリアを描ける、とは言い切れません。それでも、この変化の時代に刺激的な経験をする場を用意する自信はあります。

学生の皆さんには、各ファームが標榜するPurposeやAmbitionをしっかり見てほしいですね。真面目に考えている会社は本気で動いています。そうした姿を研究して、サクセスフルな就職活動にしていただければと思います。


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