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コンサル時代は不足していた経営スキル。会計監査では得られなかった充実感。私たちが、今ここにいる理由

sponsored by デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー

「日本のビジネスを強く、世界へ。」をコーポレートスローガンに、企業の様々な経営課題に対して迅速かつ的確なソリューションを提供しているデロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社(以下DTFA)。今回話を聞いたのは、M&Aアドバイザリー業務を専門とするパートナーのおふたり。外資系コンサルティングファーム出身の伊東真史氏と、アメリカで公認会計士の資格を取得している永津英子氏だ。おふたりが今ここにいる理由、この場所で得られた経験や成長について語っていただいた。

〈Profile〉
写真右/伊東真史(いとう・まさふみ)
パートナー。
外資系コンサルティングファームを経て、現在のデロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社に入社。ライフサイエンス、TMT(テクノロジー・メディア・通信)、製造業などのクライアントに対するM&Aアドバイザリー業務をはじめ、M&A戦略の策定コンサルティング、事業計画分析・評価、ビジネスデューデリジェンスに従事。現在は、医薬品・医療機器事業の売却アドバイザリーやベンチャー企業の事業性評価、企業から事業を切り離して独立させる「カーブアウト」案件やジョイントベンチャー設立における各種アドバイザリー業務など、戦略から統合フェーズまでM&Aに係る業務に幅広く従事している。国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構(NEDO)技術委員。
 
同左/永津英子(ながつ・えいこ)
パートナー。
2000年に米国のデロイト・トウシュLLPに入社。03年以降は一貫してM&Aアドバイザリー業務に従事。日系企業による海外進出に関連する案件、また海外企業の日本進出に関連する案件において、財務デューデリジェンス、売買契約書に関する助言、事業統合(PMI)支援業務、業務改善や子会社管理の強化に関するアドバイザリー業務などを提供している。米国公認会計士(ニューヨーク州)。

 

経営を俯瞰的に見られる視点を養って、クライアントの一番近くでサポートする

――おふたりのこれまでのキャリアを教えてください。

伊東:博士課程を中退して社会人になりました。最初に就職したのは外資系のコンサルティングファームです。学生時代はずっと宇宙の研究をしていたのですが、国の方針として自然科学分野の基礎研究への投資が絞られることになり、このまま研究者として大学に残るのではなく就職しようと。

コンサルの世界に入ったのは、サイエンスに予算が回らなくなって、そもそもお金って何なのか、どうすれば経済が良くなるのかといったことに興味を持ったのがきっかけです。入社後は幸いにも希望していた官公庁本部に配属されて、中央官庁や地方自治体へのコンサルティング経験を積ませてもらいました。ただ、4年ほど経ったころに、経営をより俯瞰的に見るために欠けているものがあると気づいたんです。

――欠けているものとは何ですか。

伊東:コンサルタントは事業戦略を描くことやそれを実行支援することが多いのですが、企業経営は事業戦略を描けばできるというものではありません。経営資源をどう最適化して、調達した資本をどのように株主などに還元するか。一般的なコンサルファームでは、そういった経営全体を見渡す視点を養うことは難しいと分かってきたのです。

それに対してデロイト トーマツは、グループ内に財務・会計・法務・税務と各領域の専門家が在籍しています。M&Aは非常に多角的な観点でリスクを洗い出して総合的に判断することが求められる仕事ですし、ここでなら経営を俯瞰的に見る力を身につけられると考えて、転職することを決めました。

永津:私は2000年にワシントン州のデロイト・トウシュLLPに入社して会計監査の仕事に就いたのがキャリアのスタートです。父が会計事務所を経営していたこともあり、この分野は幼い頃から身近にありました。4大法人を検討したのですが、トーマツ(等松)という日本の名前を社名に入れているのはデロイトだけなんですね。グローバルにおいても日系企業のプレゼンスが高そうだと感じたことが、デロイトを選んだ理由の一つです。

その後、結婚することが決まった時に日本にトランジションさせてもらいました。日本に来た当初は監査チームだったのですが、会計監査の仕事はどちらかというとクライアントへの貢献が直接的には実感しづらいところがあって。もう少しダイレクトに成長支援できる仕事がしたいと考えている時に、FAS(ファイナンシャルアドバイザリーサービス)に来てみたらどうかとアドバイスをもらいました。

最初はまったく役に立たなかったと思いますが、仕事は非常に面白かった。業務としては面白いけど実力がついていかないという状態です。ポジティブに、ここで成長していきたいと強く感じたことを覚えています。

伊東:楽しみは尽きないですよね。同じような仕事がありそうで実はない。新しいことにチャレンジしようとする人も多く、誰もが昨日とは違う形での価値提供に全力を尽くすカルチャーです。当初思い描いていた以上の成長カーブを描くことができています。

 

チームの力を最大化する。最適な経営判断を実現するために

――この仕事が面白いと感じるのはどういった点ですか。

伊東:まさに永津さんの言った通り、お客さんとの距離感が近いところですね。M&Aはクライアントが本気で立ち向かわなければいけない経営マターです。もちろん我々も真剣に取り組みますし、専門家としてやめるべきだと判断すればやめましょうと進言します。御用聞きではない本気のやり取りだからこそ、距離感がどんどん近くなっていく。結果として信頼を得た時の達成感は非常に大きなものがあります。

永津:たとえば昨年はお客さんと一緒にインドへ視察に行きました。クライアントはメーカーなのですが、新興技術を持ったスタートアップ企業との協業や買収を検討したいというご相談をいただきまして。どういう技術を求めているかを理解した上で、20社ほどリストアップしてアポイントを取りました。現地に同行して一緒に工場を見せてもらったり、マーケットの動向をインタビューしたり。距離感の近さもそうですし、新しい知識を学べることも非常に楽しかったですね。

伊東:通常の投資銀行さんなら「こういう会社が現地にあるので買収しますか」と提案するだけだと思います。一方で我々はコンサル業務と投資銀行業務の両方の要素を持っているため、そもそも事業戦略としてM&Aするべきかどうかというところから議論をスタートできる。

私が担当したクライアントの場合は逆に、東南アジアで自社サービスを売りたいというニーズでしたが、まずは本当にそのマーケットに進出した方が良いのかを検討しました。その上で、いくとしたら自分たちで販売網を構築するのか、アライアンス契約を結んで販売してもらうのか、M&Aで買収するのか。どのプランがベストなのかを議論するわけです。

そのケースでは最終的にジョイントベンチャーを設立し、商品コンセプトや販売価格の設定、現地でのマネージャーを送り込むところまでサポートしました。

――本当に幅広い領域を扱っているのですね。

伊東:おっしゃる通りですが、もちろん私1人ですべてを実行したわけではありません。先ほどの案件の中でも、数多くのスペシャリストが投入されています。デロイト トーマツの気質として、1人のスーパーマンがいればいいというファームではないんです。過剰に「俺の仕事だ」と強調する人はいませんし、チームとしてクライアントに貢献しようという意識が強い。みんなの力を結集して難しい課題を解決に導いていくのが楽しいですね。

――難しさを感じることはないのでしょうか。

永津:クライアントに損害を出すわけにはいかないので責任は重いですが、解決しようのない課題に直面したという記憶はありません。各領域の専門家が集っていますし、やるべきことは分かっていて、後は自分が動けばいいだけですから。経営陣も、新しいことをどんどん試さなければ成長できないと考えているので、自分の思うように挑戦させてくれる企業文化でもあります。

伊東:私も何かしようとして制約を受けたことはありません。本当に自由でチャレンジングな会社です。

――Diversity & Inclusionにも力を入れているとお聞きしました。

永津:多様な価値観や特徴を持った人材が、どうすればそれぞれの強みを発揮することができるのか。この点は非常に真剣に考えて取り組んでいます。

たとえば社内に保育園を作り、お子さんが発熱している時でも預かれるように看護師も常駐しています。あとはLGBTQの人の支援者を意味する「アライ」の人にステッカーを配ったり、女性管理職を増やすための教育機会を充実させたり。一人ひとりが自由に働きやすい環境づくり、D&Iの充実こそが、ビジネスを強くするためのキーファクターだと信じています。

 

未来を予測するのではなく、「未来はこうあるべき」と自ら変革を起こす人と働きたい

――貴社ではどのような成長が得られるのでしょうか。

永津:先ほどお話ししたように、1つの案件でも非常に幅広い領域で経営支援をおこないます。

まずは事業戦略上、本当にM&Aが最適なのかを検討します。実際に進めることになれば、事業モデルや財務状況を分析しながらいくらで買うかを算出します。買収後にはストラテジーチームが企業統合した後のマーケティングをどうするか、人事給与は同じでいいのかといった様々な観点から支援する。それぞれ高い専門性が求められる仕事ですが、会社としては必ずしもどこかの領域の専門家にだけなってほしいと考えているわけでもありません。

ヴァイスプレジデント(管理職)以上になると、常にクライアントの横に立ちながら、一連の流れをすべてアドバイスすることが求められます。しかし、自分はバリュエーションに強いので専門性を極めて昇進したい、というキャリアもありですし、私のようにお客さんと対面している方が楽しいという人なら経営全般の幅広い知識を身につける道に進んでもいいでしょう。DTFAでのキャリアは、バラエティーに富んでいると思います。

伊東:なぜ当社が新卒者を採用するのかという目的意識にもつながっています。今組織が1,000人を超える規模になり、各分野のエキスパートは本当に数多く在籍しています。戦略コンサル出身、外資系投資銀行出身、業界や国のスペシャリスト、実業の企画職経験者も少なくありません。新入社員には、彼らの良いところを自分なりに吸収して、マーケットに求められるサービスを新たに生み出せるような人に成長していって、次の時代のDTFAカルチャーを形作っていってほしいですね。

永津:変化し続けているマーケットや会社だからこそ、既存のロールモデルの2号3号ではなく、新しく創ってくれる人に会いたい。成長するためのチャンスはいくらでもありますから。

――FASマーケットはどのように変化してきたのでしょうか。

永津:日本のアドバイザリー市場が成熟してきたということはいえると思います。私がこの世界に入ったころは、M&Aに拒否反応を示す方も少なくありませんでした。当社としても型通りのデューデリジェンスを提供するサービスがメインでしたが、近年は経営に関して何でもカバーできるようになっており、メニューがないといっても良い程です。

伊東:M&Aが経営手法の中で一般化してきたということですね。当たり前のように中期経営計画に盛り込まれていたりするので、お客さん側も慣れてきている。つまり、我々も昨年と同じことだけやっていたのではニーズに応えることはできません。

永津:ここからはもっと面白くなっていくでしょう。デジタルトランスフォーメーションやグローバル化がさらに進み、今以上に高度化されたアドバイザリー業務が求められるようになると感じています。ひょっとしたら、通常のデューデリジェンスはアウトソースやAIによる自動化を推進する時代が来るかもしれません。より経営の根幹に近い部分を進化させられる提案に、リソースを集中していく必要があると考えています。

――進化し続けているDTFAで求められる人物像について教えてください。

伊東:未来を予測する人ではなく、「未来はこうあるべきだ」と考えて自ら変革を起こせる人です。なぜなら、DTFAであればそれが可能だから。在籍しているプロフェッショナルの質と量もそうですし、クライアントのカバレッジの幅も他のファームとは圧倒的に違います。

ブルーチップカンパニー(優良企業)もあれば、3,000社以上のベンチャーネットワークも保有している。A社とB社の合併だけでは解決できない問題なら、我々はC社とD社も知っているので4社で手を組んだらどうですかと提案することもできる。高い専門性と幅広いネットワークを駆使しながら、社会課題に立ち向かっていける人と会えることを願っています。

永津:新たな知識を楽しみながら学べる人なら、絶対に成長できると思います。D&Iの話にもつながりますが、本当に多様な知識と経験の宝庫のような組織なので、身につけたい、学びたいと思えばいくらでも階段をのぼっていけるでしょう。私自身、常に新しいことに取り組ませてもらってきました。辞めようと思ったことは一度もありません。

世の中をどう前進させていくべきか、それについてクライアントや上司はどのように考えているのか。あらゆることに好奇心を持って、あなた独自のキャリアを創り上げていってください。


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