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社員が望むキャリアを歩み、企業も成長する。個人と組織の幸福のために必要なこと

左から、森川友香里さん、中野晴子さん、小松薫夜さん、森はるかさん

外資系コンサルティングファームや外資系金融機関には、優秀な人材が集まる。待遇のよさ、成長スピードの速さなどがその理由だ。だがそれだけではない。多様な価値観を受け入れる風土があることも、彼・彼女らを魅了する要因となっているようだ。

GAFAなどに代表される成長分野に優秀な人材が流入するケースも増加。一方、社会の変化に対応できず、人材獲得が円滑に進まない企業も目立っている。

今後、優秀な人材を確保して生き残るのはどんな企業か、どんな企業で働けば、幸福なキャリアを歩めるのか。今回は、「女性活躍」という観点からJPモルガンに勤める4人の女性と、組織人事の専門家聞いた話をもとに考えていく。

今回お話を聞いたJPモルガンの女性4人は、小松薫夜さん、森はるかさん、中野晴子さん、森川友香里さん。それぞれの業務内容やこれまでのキャリアを簡単に説明しておく。

中野さんは、新卒でJPモルガン入社。ミドルオフィス・オペレーション部門で、決済業務や報告書作成などに携わった。その後、営業部に異動。先物やオプションなどのデリバティブ取引の提案や執行をする業務を担当している。プライベートでは2008年に第1子を出産し、現在2児の母だ。

森川さんも、新卒でJPモルガンに入社し、中野さんと同じく、ミドルオペレーション部門に配属。社内のモビリティー制度(異動を希望することができる制度)を利用してコンプラインス部門に移り、現在、社内の情報の動きをウオッチするコントロール・ルームというチームに勤務する。16年には産休を取得、17年に同じチームに戻り、18年からはマネージャーをしている。

小松さんは、格付け会社からキャリアをスタートして、金融機関に転職。JPモルガン入社以前は米系投資銀行にてグローバルマーケッツ部門でストラクチャリングなどを担当。その後、金融庁に移り、在籍2年間の間に子どもを1人出産。11年JPモルガンに入社。債券のプロダクト担当をしているときに2人目を出産。

その後、金融法人営業部の部長、年金も併せた機関投資家法人営業の統括などを担当した後、現在は、JPモルガン・アセット・マネジメントの専務執行役員である。

森さんも、転職でJPモルガンに移ってきた。06年に米系投資銀行に新卒入社。株式のリサーチ業務を一貫して担当した。09年に欧州系投資銀行へ移り、その後13年にJPモルガンに入社した。現在、シニアアナリストとして担当しているセクターはインターネットやゲームセクターなど。16年には産休を取得した。

様々なフィルターを通さずに、1人の人間として尊重してくれた

彼女たちはなぜ、外資系証券会社であるJPモルガンに入社したのか。

留学経験があり、ボストン・キャリア・フォーラムを経て入社した森川さんは「根本的な価値観の一致を大事に就職活動をした結果がJPモルガンを選択した理由。学生だから、女性だから、留学生だからと、様々なフィルターを通さずに1人の人間として尊重して、批判するわけでも持ちあげるわけでもなく、真剣に私や他の学生の話を聞く社員の姿に魅かれた」。

森さんは、前職の米投資銀行在籍時に、リーマン・ショックを経験。様々な企業のリストラを見ていくうちに、業界の動向に左右されない中長期的なキャリア構築を志向するようになったという。3社目となると、求められるスキルも変わってくる。「アナリストとしての仕事に長く携われる環境が決め手だった」。

小松さんは30代前半でJPモルガンに入社した。子どもが生後1年で授乳が終わる時期だった。子どもを2人育て、かつ、キャリアも志向する「子育てと仕事の両立」を目指していた。

だが、毎日のように毎朝6時に出社して23時までオフィスにいることができるかというと、それは現実的ではない。在宅勤務などが可能であれば、自分なりの成果を出せると面接で話していたという。重要なのは「クライアントや会社に貢献できるような成果を出せるか」(小松さん)。決め手となったのは、面接の時に、ダイバーシティーに対する考え方に共感できたことだったという。

キャリアをカスタムメイドできる環境が、優秀な人材を魅了する

「女性活躍」とうたいながら、実際は「女性活用」をしている日本企業も多い。労働力としての単一的な評価が幅をきかせ、自らの価値観に沿うキャリア形成が難しい環境の企業もある。そんな会社が人材を引き付け、成長できるとは思えない。

では、働きやすく、活躍できる環境とは、どんなものか。森川さんは「いろいろな選択肢があって、自分で選んでいける環境」と話す。だが外資系金融といえば、個人主義で猛烈に働く人が多いというイメージを抱く学生も多い。

「キャリアとは、カスタムメイドしていくもので、実際はそんな画一的な世界ではない。ライフステージや自分の適性に合わせて、柔軟に選択できるべきもの」(森川さん)。柔軟なキャリア選択が可能であるから、チームメンバーが持っている知識や経験が多様化。それが強みとなって、チームを強くするという。

森さんは「部下や後輩に対して、何かやりたいことがあったらできる限り応援するので、手を挙げたらいいよと話している。それは当たり前にある文化だと思う」。画一的な価値観を無理やり押し付けても、社員はついてこない。キャリアを真剣に考える優秀な人材ならなおさらだ。

小松さんは「金融業界ではまだマイノリティーである女性が、人生を通して働いていくときに、その要所要所で色々なオプションがあるという意味では、外資系は非常に働きやすい環境なのだと思う」と話す。

外資系であれば、外国人や様々なバックグラウンドを持つ人と一緒に仕事をしていかなければならない。おのずと、相互理解が必要となる土台があり、「女性がたまたまその上に乗っかっているイメージ」(中野さん)。そういった土壌があるからこそ、活躍する女性としてロールモデルが育ちやすい側面はあるという。

森さんは、子どもを産む前、昼夜問わず懸命に働いていた。それが原因で体を壊すこともあったという。出産後は、「子どもが最優先になった」。一方、そうすることで仕事に対する不安もあった。

だが、いろいろな働き方が許容され、キャリアも構築するといった同様な経験をしている女性の割合が日系企業と比べると多い。「パフォーマンスが確保できていれば、様々な働き方に理解がある」と森さんは話す。

女性だからこそ成しえたことは、ない

女性だから成し得たことはあるのか。一同、「それはない」と口をそろえる。

一方、女性のあるべき働き方のような、自分自身が気づいていないものの見方や捉え方のゆがみ、偏りである「アンコンシャス・バイアス」(無意識の偏見)があるのも事実。「アンコンシャス・バイアスを乗り越えるためのコミュニケーション能力がついてくる。

多種多様なバックグラウンドの人がいるほど、そういうソフトスキルや許容性、寛容性は身に付く。男性もマネージャークラスになれば、必要な能力」(小松さん)。

投資の世界でも、女性が一定の割合所属する企業が評価される時代だ。実際、JPモルガンは日本の全従業員のうち51%が女性である。一方で、日本社会はそこまで成熟していないだろう。こういう状況が続けば、人事戦略上、世界から取り残される企業が今後出てくる可能性もある。

各社員の価値観に沿った動機付けが肝

企業で働く個人は、自らのスキルや経験などを使い、企業に価値を提供することを求められる。一方、企業は個人に対して、その企業に所属することによるメリットを示していかなければならない。日本における企業と個人の関係は良好なのだろうか。組織人事に詳しく、『エンゲージメント経営』『人材トランスフォーメーション』などの著書を持つ、コーン・フェリー・ジャパンのシニア クライアント パートナーでありコンサルティング部門の責任者を務める柴田彰氏に聞いた。

コーン・フェリーでは、世界規模で定期的に、エンゲージメントについて調査を実施している。エンゲージメントとは、個人と組織が互いに成長に貢献しあう関係のこと。個人側から見れば、「自分の仕事に熱意を持って、自発的に組織に貢献する」(柴田氏)関係ということになる。

コーン・フェリーの調査によると、伝統的な日本企業では、「離職率は大きく変わらないが、会社への貢献意欲や仕事に対する熱意が低い」社員が目立つようになってきているという。

例えば、「あなたは、あとどれくらい当社で働きたいと思うか」という問いに、「5年以上」という回答は、全体の74%に達する。一方、「当社は自分に期待されている以上の貢献をする気持ちにさせてくれる」という問いに、肯定的な回答をしたのは38%、「私は、当社はいい会社だと他者に勧めることができる」という問いでは、49%にとどまった。

日本企業と海外企業の比較では、エンゲージメントの違いがより鮮明になる。

日本企業(約40社、45万人)の場合、「熱意をもって自発的に会社に貢献しようとしている社員の割合」は27%、「仕事に熱意を持てていない社員の割合」は48%だった。それに対して、海外企業(約400社、340万人)では、それぞれ、46%、30%と、「会社への貢献意欲がある」割合は日本企業と比べて高く、「仕事に熱意を持てない」割合は低かった。

では、なぜこのような結果になるのか。柴田氏は、「中間管理職のマネジメントが難しくなってきている」と話す。その要因は、国内市場の成熟化によって企業の「成長神話」が終わったことや労働市場の流動化、働くことや企業についての情報を個人が手に入れやすくなったことによる価値観の多様化、などだという。

仕事の熱意は、業務の生産性向上に直結するといわれる。「各社員の価値観に沿って、その企業で働くことを動機付けられるかが、マネジメントに求められている」(柴田氏)。

従業員の熱意が下がり、業務の生産性が低下すれば、企業業績低迷につながり、優秀な人材を集めることは難しい。逆に、業績がよい企業は、様々な事業を創出できるため、優秀な人材にとっては、様々な経験を積めるメリットがある。

そのため、優秀な人材を引き付けられる度合いは大きくなる。「企業は、従業員に対して、在籍していることで、様々な経験ができることを示していかなければならない」(柴田氏)。

目まぐるしく変わる世界情勢の中で、企業は生き残りをかけた対応を迫られている。それは、これまでに経験しなかったような「答えがない」問いに向き合っているともいえる。

だが、個人も同じだ。画一的な判断基準や価値観、慣習などではなく、自分自身の中にしか、その答えは存在しない。どんなキャリアを歩みたいのか、自分にとって何が幸福かを自分自身に真摯に問いかけ、真剣に考えていったときに、その答えが少しずつ見えてくるのではないだろうか。

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