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「コンサルタントの自主性尊重」が日本総研の最大の魅力

〈Profile〉
木下輝彦(きのした・てるひこ)
株式会社日本総合研究所 コンサルティング部門 本部長/執行役員。
金融機関経験後、日本総合研究所へ。マーケティング分野を専門とし、一旦アカデミアの世界に。神戸大学大学院経営学研究科博士課程前期課程を修了し日本総合研究所に復帰、主に営業・マーケティング戦略、顧客起点の企業革新、ヘルスケア業界の戦略に関するコンサルティングに従事。

 

あなたの知らない日本総研の世界

「日本総合研究所」(以下、日本総研)と聞いて、皆さんはどのようなことを連想するでしょうか?

・古き良き日本企業で、「成長」よりも「落ち着き」のある会社
・日本総研といえば、メディアで見かける調査部のイメージ
・所属するSMBCグループの仕事が中心

就活生の皆さんが抱いているのは、このようなイメージではないでしょうか?

しかし、日本総研の実像はこれとは大きく異なり、以下のフレーズがぴったりくるのです。

・常に独自性、新規軸を追求するイノベーティブな会社
・コンサルタント個人の意思・キャリアデザインを尊重する、実力重視のコンサルティング会社
・大手金融グループ会社の強みを存分に活かしつつ、民間企業や官公庁に対する独自のコンサルティングを展開

「次世代の国づくり」を担うコンサルティングファーム・日本総研の真の姿を知れば、あなたもきっと同社で働いてみたくなることでしょう。

「自主自律」が部門創設以来のDNA

――日本総研の一番の強みは何になるのでしょうか?

木下:昔から変わらぬ日本総研の強みといえば、「自主自律」というキーワードで語ることができます。

具体的には、個々人のコンサルタントが所属するグループをどうやって決めるのか、といった際、会社側が指定するわけではありません。「今はこんな分野をやりたい」「次はこういうキャリアを築きたい」といった個人の希望で手を挙げてもらうスタイルです。

外資系コンサルティングファームなど同業他社では珍しいと思いますが、当社は入社前、それも採用選考の過程から「どういうことをやりたいか」と希望を聞いて、その希望に沿ったチームへの配置を実現しています。また、入社後も毎年、グループ異動の希望を聞いて、本人との面談等を通じながら、本人のキャリア志向に沿った配置を実現させています。

――とはいえ、会社として重点的に取り組むべき領域については、どのように考えているでしょうか?

木下:当社のコンサルティングとシンクタンクでは「次世代の国づくり」を共通スローガンに、グローバルな視点で活力ある日本づくりに貢献することを目指しています。そのため、今の日本が抱える課題に関連する大きな案件で、世界に先駆けて取り組めるような領域を重点対象としています。

例えば、「Society5.0」や、「Connected Industries」など、国家戦略としても挙げられているテーマに対して、コンサルティングおよびシンクタンクの連携により、既にいくつかのプロジェクトを先進的に推進している事例もあります。

このような領域を具体的にどう設定するかは、やはり独自性が出せるか、市場性はどうか等、戦略的に考えていく必要がありますし、その精度や柔軟性の高さが組織力といえるでしょう。当社では、シンクタンクとの連携も含めた組織力を発揮する一方で、個々人の自主性を重んずるカルチャーも両立させています。

――1年目から自主性を尊重される、グループも異動できる、というお話は、日本総研のことを「昔からの典型的な日本企業」だと思っている就活生にとっては、イメージがかなり変わると思います。

木下:はい、実際に新卒はもとより、特にキャリア採用で入社される方から驚かれることが多いです。

――その「自主自律」を強みとして掲げられている背景にはどんな理由があるのでしょうか?

木下:創設時の社長の考え方として、「コンサルティングという仕事は本来、自分の関心・問題意識が高い分野でこそ、最新情報や最新成功事例のキャッチアップや、クライアントの問題探索、解決策追求などが高い水準で可能となり、クライアントに高品質のサービスが提供できる」というものがあり、創設以来、自主性尊重が組織運営のDNAとなっています。グループの異動をはじめ、グループの新設、他のグループのプロジェクトへの参加、外部機関への出向等、この基本に従っています。

その方が優秀で面白い人材が集まりやすく、その人のやりたいことや得意分野を会社としてバックアップしていけば、業界内で競争力の高い独自の地位を築くことができると我々は考えています。

 

強みを持つ分野に選択・集中

――競合他社と比べたときの日本総研の特異性は他にありますか?

木下:当社では各コンサルタントが得意とする分野ごとに、出版や寄稿、セミナーや業界研究会への出講等で情報発信を行い、それらに共鳴された方々からご発注をいただいています。こうして独自開拓したクライアントが多く、また案件を通じて一層の信頼を獲得することで、リピート発注も多くいただいている、という構造になっています。多くの同業者のように「全方位の分野構成」や「規模」を目指してはおらず、「強いカテゴリーの集合体」「強い分野でのコンサルティング品質トップ」を目指しています。

近年では、SMBCグループ各社も顧客企業への提案営業がさらに活発化していますので、その流れからも「経営改善」「成長」等に関するコンサルティングノウハウを持つ当社は頼りにされていまして、グループ各社の顧客企業へのコンサルティングの提案も増えています。これが出来るのは、日本有数の豊かな法人顧客層を擁する銀行や証券等をグループ企業に有するポジションに当社がいるためであり、すなわち、我々の強み、特異性でもあります。

我々からの新規コンサルティングサービス企画や、得意なコンティングテーマをグループ各社に投げかけると、「その課題であのクライアントは困っているから提案してほしい」といった反応が多数返ってくる。独自の情報発信と顧客開拓力に加えて、豊かな顧客基盤とつながっている、というのは揺るぎない当社の優位性ですね。

――逆にグループであることのネガティブな面はないのですか?

木下:当社ではグループ各社と密にコミュニケーションを取りながら、我々が狙っている領域やビジョンに沿った案件について共に戦略的に取り組んでいくことが少なくありません。一方で当社はSMBCグループにおいても昔から自主独立性が高く、コンサルティングの場合、グループ各社から来た案件をすべて我々が受けなければならないかというと、全くそうしたことはありません。

――どういった案件が多く、またそれらに対しどのように取り組んでいますか?

木下:その分野に問題意識のあるコンサルタントが集まってグループを作り、クライアントの支持を集めて市場での競争力を高めることでグループが拡大していく、という仕組みなので、そうした強い分野で多くの案件が集まってくることになります。たとえば、環境・エネルギー、ヘルスケア、オープンイノベーション、地域の観光資源やエネルギー資源・スポーツ施設等を活用した地域活性化、PFI/PPPを活用した公共インフラの充実、情報通信やIoTを実装した次世代の町づくりなどの分野が、特に引き合い旺盛です。

近年はそうした分野に加え、これは当社が金融グループの一員であるからこそですが、M&A関連案件が増える傾向にあります。ただ、当グループにはSMBC日興証券もありますので、どういう会社をM&Aすべきか、どういう条件で提案すべきかといった部分のディーリング仕事はコンサルティング部門では基本的には行いません。

従来、M&A関連で我々が取り組んできたのは、クライアントがある会社を買収した後、その会社をどのように活用していくか。つまり「PMI(Post Merger Integration)」という分野でした。買収後の会社をうまく活用できるかどうかがM&Aの成功を決めるのですが、それが出来ている日本企業は意外に少ないのが実情です。

ですから我々は、M&Aが実現する前の早い段階から「クライアントはどのようなM&Aをしたら成長が加速できるか」「どのような体制を組んだらいいM&Aを継続的に実施できるか」といったM&A前での検討を行う業務も強化しています。M&Aの前と後をトータルでクライアントにサービスを提供出来るようにしているわけです。これもディーリング関連に特化する会社が多い業界では珍しい体制だと思います。

 

バランスの取れた官・民比率と相乗効果の追求

――日本総研でできる仕事の特徴は他にありますか?

木下:顧客としての官・民の比率のバランスが良いのが我々の特色といえるでしょう。例えば同じ国内のシンクタンクでも、A社は比較的政策系・自治体系の仕事のウエートが高く、B社はどちらかというと民間系のウエートが高いといった特徴があります。

その中で日本総研は、専門テーマごとに、一つのチームで民間も公共も担当します。背景には、「次世代の国づくり」をするのであれば官と民と両方からのアプローチが必要だという考え方があるからです。

そして、民間のノウハウを官のテーマに活用したり、官の先進的調査で得た知見を民に活用したり、という相乗効果も、テーマごとに同じチームが担当することで容易になります。この仕組みも、顧客別組織が多いコンサルティング業界では珍しいと思いますし、クライアントからもこの特徴は評価されています。

これを学生の立場からみれば、「政策に携わりたい」「官公庁が抱えるような国全体問題を解決したい」といった人も、「ビジネスモデルを変革したい」「企業の成長に関わりたい」といった人も、「その両方の仕事がしたい」という人も、当社なら問題意識の変化に応じて、幅広く担当し、キャリアを形成していけるということになります。

――今後、どういった領域や分野に注力し、新たなビジネスを生み出していきたいとお考えですか?

木下:当社は、マクロの視点から政策提言をする「リサーチ」(調査部)、農業や介護、次世代交通など社会の大きな課題について、多様な企業と共同で解決可能なビジネスモデルを開発し提案する「インキュベーション」(創発戦略センター)、そしてクライアントの依頼に応じて、個別問題の解決策を提案する「コンサルティング」(コンサルティング部門)という、それぞれ異なる機能を持った3つの部門がバランス良く配置され、連携してシンクタンクおよびコンサルティングの活動を行っているという、珍しい組織構成のファームです。

これまでも専門分野ごとに新しい切り口や周辺領域を開発してきましたが、今後はそれに加えて、3部門で議論をしながら、今後の日本の課題は何なのかということを深く洞察し、ブレイクダウンしたシナリオを描いて、現場のコンサルティングに落とし込む活動を従来以上に強化していきたいと考えています。

そのような3部門連携テーマとしては、従来、エネルギー、ヘルスケア・介護、地方創生等のテーマを推進してきました。今は例えば、欧米各国に比べると日本の労働生産性は明らかに低いことを考え、「働き方改革」を重要テーマの一つとしています。同様に、IoTやAI等を活用した高付加価値のビジネスモデルの開発も重要テーマとして取り組み始めました。さらに先端IT技術を総動員した都市開発というテーマも開始しています。

 

求めるのは「遠慮しない人間」

――貴社ではどのような性格の人が活躍し、成長していますか?

木下:「自主自律」を体現している人が早く成長し、活躍しています。やりたいこと、“will”があると問題意識が高まってスキルの獲得も早く、結果として早く成長しています。また、プロジェクトで障害が発生しても諦めずにやるべきことを追い続け、ついに実現してしまうのはこうした人たちです。与えられた場をうまく活用して、自分のやりたい方向に持っていく……現在の日本総研のコンサルティングをリードしている上級コンサルタントは、まさにこうしたプロセスを乗り越えてきた人たちです。

一方で、「自主自律」ができていない人、すなわち「私は何をやればいいですか?」「どうすれば稼げるか教えてください」といった姿勢の人は、活躍し辛いでしょう。自分が取り組むべきテーマを会社が決めてくれるのを待つのではなく、コンサルタント一人一人の意見をどんどん社内外に発信していってほしいと考えています。

――日本総研の社風、いつもの雰囲気を言葉で表現するとどうなりますか?

木下:「多種多様な価値観を持つ人間が真摯に議論をしながら、前に進めようとしているという組織」というところでしょうか。「多種多様な価値観」というのは各人がそれぞれの“will”を持っており、それがオープンになっている状態が前提にあります。当社では、個人の主義主張を隠して上司に従うのは、評価される姿勢とは言えません。

先輩と後輩や、上司と部下といった関係であっても、遠慮せずに自分の考えを表明して議論することが推奨されています。「遠慮しない人間」の比率が極めて高い、と思っていただいて結構です。

また、他社でも当社でもインターンシップ等を経験した学生さんに感じた社風を比較してもらうと、当社の社員の特徴として、「和気あいあいとしているが、お互いに言いたいことをずばりと言っている」「俺は凄いだろうというタイプは少なく、静かに燃えている感じの社員が多い」「みんながやりたいことを生き生きと語るのが印象的」という声が共通して多いようです。

――どのような方と一緒に働きたいですか?

木下:やはり、「自分はこれがやりたい」ということを、明確に持っている人です。それもただの希望、好みではなく、何らかの根拠や動機のある「やりたいこと」を持っている方と一緒に働きたいですね。「なぜあなたはそれがやりたいのか」という理由について、その根拠は幼少時代の出来事でも学生時代の体験でも構わないので、我々に「なるほどね」と思わせて欲しいですし、納得させてほしいです。

当社では、就活生向けのインターンシップを夏・冬・2月・4月と定期的に開催しています。記事だけでは伝わらない当社の魅力もたくさんあります。この機会にぜひ、“日本総研のリアル”に触れていただければと思います。


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