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-脱・戦略コンサル- 「成果報酬型の経営コンサル」を貫き続けるプロレドが目指すファンド組成と海外進出

〈Profile〉
佐谷進(さたに・すすむ)
株式会社プロレド・パートナーズ 代表取締役。
東京芸術大学美術学部卒業後、ジェミニ・コンサルティング、ブーズ・アンド・カンパニー(現Strartegy&)において、大手プラント工業のリエンジニアリング、大手都銀の営業戦略の策定、経済産業省依頼 のリサーチ等に参画。その後、不動産運用(REIT)会社であるジャパン・リート・アドバイザーズ株式会社にて、住宅、オフィス、商業、ホテル、倉庫物件の取得・運用を担当。 2009年12月プロレド・パートナーズを創業。

 

成果報酬型に特化した唯一の経営コンサルティングファーム

こんにちは、外資就活 コンサルチームです。

「社会に素晴らしい価値を提供している企業が、必ずしも適正な対価を受けていない」。

そう語るのは「成果報酬型」のコンサルティングを手掛ける、株式会社プロレド・パートナーズの佐谷進・代表取締役。同社は「価値=対価」という社会実現をビジョンに掲げています。

例えば、地域の食のインフラを支えている食品スーパーや、安全性を高めるための研究開発に膨大なリソースを投資している機械メーカー。社会に必要とされ高い価値を提供しているにもかかわらず、収益性が悪く、厳しい経営状況にある企業は数多くあります。

プロレドは、こうした会社が適正な利益を出せるようコンサルティングを通して手助けしています。

なぜコンサルティングというビジネスに成果報酬の概念を持ち込んだのか、それを成り立たせるための苦労、また、プロレドで働く社員に求める人物像などについて佐谷さんに話を聞きました。

「価値=対価」というビジョンのきっかけ

――東京芸術大学から新卒でコンサルティング会社に入社されたということですが、なぜビジネスの道に進んだのでしょうか?

佐谷:私はもともとアーティストを目指していました。芸大には素敵なアーティストの卵が多くいるのですが、当時卒業後は全体の5%しか就職しておらず、就職しない人は、みんなバイトしながらアーティストとして何とか活動していました。みんなとても良い作品や音楽を作るのですが、結局、その道で食べていける人はごくわずかでした。

作品としての価値はあるのに、お金を得ること(対価)ができない、才能はあるのに世の中に出られない。これって、たぶん世の中全ての人が持っている憤り(価値と対価のギャップ)なのではないかと考えたのです。

小さい頃に自分は他の人より、結果を出したのに認められない。自分の親や周りにいる人が、魅力あることをしているのに認められない。いずれの場面も憤りを感じる瞬間だと思います。

そんな憤りを収めたい、世の中の価値と対価のギャップを埋めていきたいという思いが強くなりました。

このままアーティストとして芸術の道に進んでいても、結局自分もそのギャップにぶつかるだろう。まずは世の中を変えなければ何も変わらないと思い、そのギャップ自体を埋めようと、ビジネスの道に進むことにしたのです。

――その後、不動産ファンドを経て起業されましたが、どういうきっかけで起業したのですか?

佐谷:不動産ファンドを辞めて起業した理由も、価値と対価にギャップがあると感じたためです。

社会人4年目で不動産ファンドに転職し、投資担当をしていた時、リーマンショックが起こり、不動産市況がかなり冷え込みました。しかし、私のいたファンドは逆張りしていたため、投資家には予定通り多額の利益をもたらしました。

ただ、投資先であった商業施設のテナントの多くは、リーマンショックにより経営状況が悪化したため撤退したいと言い出しました。しかし私はファンド側として、その商業施設からテナントが簡単には解約できない契約を結んでいました。

テナントの一つである食品スーパーはその商業施設から撤退できず、結果としてそのスーパーは他の赤字額の小さい店舗を複数閉店することになりました。当然、地元新聞などで「地域の食インフラがなくなる」などと騒がれました。

このとき私が仕事で得ていた十数億円と、食品スーパーが地域の皆さんに安い食品を提供し続けることで得ていた1億円に対し、違和感を覚えました。確かに自分の仕事も価値あることだとは思いますが十数億円に見合う仕事をしたのか、逆に食品スーパーは大変価値ある仕事をしているにも関わらず、赤字で苦しんでいると。

社会に提供している価値は素晴らしく、懸命な努力をし続けているにも関わらず(多くの価値を提供している)、厳しい経営状況にある企業(対価が見合ってない)に対し、私たちに何かできることはないか。そういう思いでプロレド・パートナーズを立ち上げました。

――学生時代から一貫した理念があるのですね。

佐谷:はい、当社のビジョンでも「価値=対価」と表現しています。繰り返しになりますが、世の中に提供されている「モノ・コト」の価値に対して適正な対価が支払われるべきという考え方です。

歴史的に見ても、ローマ帝国の崩壊やフランス革命などを例にとると、貴族と貧民の格差が広がった時に社会や仕組みが崩壊しています。個人ベースで見ても、自分の能力に見合った評価がなされないと、不満は溜まりますよね。そういうことが頻発するとどんどん不満が溜まっていき、世の中はうまく回らなくなります。

 

成果報酬を成功させるために~契約書100回以上のリバイス~

――佐谷さんのその根本にある問題意識が、成果報酬型のコンサルというスタイルを生んだのでしょうか。

佐谷:そうですね、「価値=対価」の社会を作るなら私たち自身もそれを体現しないといけないと考え、成果報酬型の経営コンサルティングにしました。

新卒入社した会社でコンサルをやっていた時にも、例えばマーケティング戦略を考えるのに1億円のコンサルフィーをもらいましたが、提案だけで終わり、実行フェーズは企業に任せていたので、本当にフィーに見合った価値を提供できたのかなという疑問がありました。そういった経験から、成果が出なければ対価を得ることができない成果報酬にすることで自分たちから「価値=対価」を実現しようと考えたのです。

――提供している成果報酬型コンサルに対して、クライアントからの実際の評価はいかがでしょうか。

佐谷:クライアント様から必ず言っていただけるのは、「成果が出なければ報酬が発生しないから、うちにとってはメリットしかない」ということです。また初期コストがかからないので、これまでコンサル導入を迷っていた企業でもトライしやすいという面も喜ばれていますね。

加えて他の一般的なコンサルティング会社だと固定報酬であるがゆえに、提案や計画段階までの支援に留まります。現場に入るとはいってもそこまで完全に現場に入ることは少なく、実行後の成果を測ることもありません。一方で私たちは成果を出さないと報酬にならないので、本当に現場に入るということにコミットしている点が他と違います。

――ただコンサルティングという業務の性質上、成果や価値の評価は難しいと思います。どのようにやっているのでしょうか?

佐谷:例えばコスト削減であれば、どれだけ金額が下がったかというのは測りやすそうに思えるじゃないですか。だけど難しいのは、例えば「電気料金を半分下げました」といっても、その時は冷夏だったかもしれない。だとすると冷夏で電気料金が下がったのか我々のコンサルティングによって下がったのか分からなくなってしまいます。

そのため、各プロジェクトのキックオフの時に毎回しっかりと話し合い、「○○という成果が見えたらプロレドが出した成果です。××の場合には対象外です」という共通認識を固めておかなければなりません。

それでも新しいプロジェクトの度に想定外のことはたくさん起きます。この評価方法を抜け漏れなく定義する過程はトライ&エラーの繰り返しです。全ての契約書は四大法律事務所にも依頼し、数百回リバイスしています。何度も何度もブラッシュアップを重ね、ようやく今は整いつつあるという状態まで来ました。

 

ロジカルさだけではなく「現場を動かす力」も

――他のコンサルティングファームでは身につけられないようなスキルや学びはありますか?

佐谷:成果報酬というビジネスモデル上、めちゃくちゃ泥臭いです。繰り返しになりますが、実際に現場に入ってクライアントを動かさないといけません。またプロジェクト期間も決まっていないため、クライアントを動かす能力やスキルがなければいつまでもプロジェクトは動かないままです。そのためクライアントハンドリング力やリーダーシップは必要になります。

もちろん一般的なコンサルファームで得られるようなロジカルな考え方は当然必要になります。ロジカルさを備えたコンサルタントとして高い視座も保ちつつ、一般にはベンチャーなどの事業会社でしか身につかないような経営スキル、現場の実行力も求められるという刺激的な環境です。

――実際、そういった成長できる環境を求めて入社される方が多いでしょうか?

佐谷:新卒入社した社員の話を聞いてみると、一社員ではなく、自分が会社と共に成長できると肌で感じられることに魅力があるようです。

プロレドは目まぐるしく成長しているため、仕組みや制度を常にブラッシュアップしており変化が早いです。そういった仕組みづくりにおいて、社歴に関係なく正しい方法を提案すればそれが実際に通っていく、自分の発信したことが会社全体として実現されていくことが日々のモチベーションにつながっているという声が多いです。

――プロレドが求める社員とはどのような人物なのでしょうか?

佐谷:“COMPASSION”(コンパッション)のある人がプロレドにはフィットします。つまり多様性を受け入れて、人を敬うことができ、優しく接することができる人、ということを重要視します。

私の中には「スナフキン理論※」というのがあります。

例えば、超優秀ではあるが人のやる気を減らすリーダーがチームを率いていると、それによりチーム全体のパフォーマンスは下がります。それよりもスナフキンのように仕事はせずとも、毎朝10人のメンバーにすごく良い詩を書くことで皆のパフォーマンスを120%にできる人がいたらその人の方が優秀なんじゃないでしょうか。メンバーをより成長させることもできるだろうし。

そういうコンパッションのある人はものすごく必要である一方、企業としても飛躍的な進化も必要です。それを起こすことができる人、すなわち新しい視点を持つことや変化をもたらすことができる人。そして、何よりも考えることが好きな人を求めています。私たちのIdentityが「think Out」であるのも考え、考え、考え抜く、そんな集団でありたいからです。

※スナフキン:「ムーミン」に登場するキャラクター

 

ファンドビジネスやグローバル展開へ

――会社の今後の展望を教えてください。

佐谷:今後、成果報酬型のコンサルティングの領域は広がっていくと思っています。

なぜなら、あらゆるモノがネットにつながるIoTが普及すると、これまでデータになっていなかった情報がどんどん取れるようになってきます。データが増えるとはつまり測れるものが増えるということで、すなわちそれは成果を評価できるということなので成果報酬型ビジネスが実現できます。

例えばコンビニに来たお客さんの顔認証システムなどにより、何%の人が笑顔になっているのかといった情報が測れるようになってきています。そうすると笑顔の割合を2割から5割に上げたのでその差分を成果報酬としてください、といったことが可能になります。

とはいえ、ブランドの価値など、どうしても測りづらいものもあります。でもそういう領域でも成果報酬型で挑戰したいと私たちは考えています。そこで必要になってくるのが投資です。つまり企業に投資し、その企業価値を評価軸として、成果を測りたいと考えています。

そのため、中長期的にはファンドビジネスを計画しています。コンサルティングにおいて、企業に真にプラスになることを実践できているかどうかは、プロレドにとって最も重要なファクターです。コンサルティング結果により責任を持ちたいという考えが強いため、このような戦略を見据えています。

あとは、海外企業にもコンサルティングを展開していきます。日本もそうであったように、コンサルティングビジネスが伸びるのは経済が成熟してきた段階で、今後、アジアがそのフェーズの時期になっていくと考えています。

――そのような海外進出やファンドビジネスに若手が関わることは可能でしょうか?

佐谷:十分に可能です。

一般的にPEファンドって新卒を採用しません。当社だと、M&A研究チームのような組織があるのですが、そこには新卒社員も入っています。ですから、投資した会社の再生事業に若手時代から関わりたい人にとっては、魅力的な仕事が多いかもしれません。

ただ、組織としては中途も新卒も無く、一人のプロフェッショナルとして仕事をしてもらうので、新卒だからという意識を持つ必要はありませんし、新米コンサルタントという意識を持ってほしくないです。患者にとって医者は医者であるように、顧客にとって、コンサルタントはコンサルタントでしかないので。

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