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欧州型コンサルティング:フラットな文化が生み出す“多様精鋭”な集団

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sponsored by ローランド・ベルガー

ヨーロッパを出自とする戦略コンサルティングファーム、ローランド・ベルガー。今回インタビューしたのは、日本代表である大橋譲氏だ。同氏は、組織作りの方針も、コンサルティングのスタイルも、欧州発のファームであることが強く影響しているのだと言う。

米系のファームとは一線を画すその価値観が、一人一人のコンサルタントの成長を大きく促し、顧客の信頼にもつながっている。これからのキャリアを能動的に築いていきたいと考える成長意欲の高い方には、ぜひご一読いただきたい。

〈Profile〉
大橋 譲(おおはし・ゆずる)
代表取締役/シニア パートナー
カリフォルニア大学サンディエゴ校情報工学部卒業。日本ヒューレット・パッカード、サピエントを経てローランド・ベルガーに参画。米系戦略コンサルティングファームを経て現職。製造業・ハイテク、石油・化学、IT企業など、幅広いクライアントに対して、欧米文化と日本の文化を交えた企業改革や事業再生、クロスボーダーを伴う成長戦略や企業買収の検討・統合など異文化が大きな壁となるさまざまな経営課題の解決で多くの支援実績を有する。

※内容や肩書は2023年6月の記事公開当時のものです。
 

歴史を大切に引き継ぎながら、改革を進めていく

――代表の考える、ローランド・ベルガーというファームの特徴や強みについて教えてください。

大橋:当社は欧州を出自とする唯一のグローバルコンサルティングファームであり、この点が我々の個性を形作る大きなベースになっています。私自身は米系の戦略ファームにいたこともあるので、その違いを強く感じています。

アメリカの企業の大半は、プロ経営者と呼ばれる方たちが株主に雇われて、例えば3年間で利益を上げる、というような契約を結んでいます。その期間に結果を出せなければ報酬も減額されてしまうので、トップダウン体制を取りながら一気に組織を改革しようとするわけです。そのため、コンサルティングファームにも「短期的に業績を良くするために手伝ってくれ」と依頼するケースが多い傾向があります。

一方でヨーロッパの国々は、歴史や文化をとても大切にしています。陸つながりであれだけたくさんの国があるにもかかわらず、言語も食文化もそれぞれ独自のものを保っている。自分たちが培ってきた歴史を大切にしたいという考え方が根付いており、企業経営にもそういった価値観が強く反映されています。

もちろん企業は営利団体ですから収益を上げることも求められますが、例えば従業員の半数を犠牲にしてでも急激に変えていこうという手法はあまり取りません。経営者の思いだけでなく、従業員や地域・社会といったさまざまなステークホルダーの声も大切にしながら、サステナブルに成長していく。欧州にはそういった経営を志向する企業が多く、我々に求められるコンサルティングも同様のスタイルだということです。

――欧州系と米系で、考え方もスタイルも大きく異なっているのですね。

大橋:私はアメリカ生まれアメリカ育ちなんですが、アメリカは歴史が長くない国ですし、新しいものにどんどん置き換えていくことで成り立っている社会だと感じます。少し前に電化製品に革命を起こした会社も、ネットバブルの発祥になったような企業も、現在はすでに存在していません。一方で欧州は、完全に置き換えるのではなく育てていく、もしくは歴史を引き継ぎながら改善していくことが特徴です。

時間軸の長さは、過去だけでなく未来についても同じです。当社はトランスフォーメーション(変革)を非常に長期で考えるので、今であれば例えば2050年に実現したい社会像から議論をスタートします。未来はどんな形になっていて、これまでのDNA(核となっている部分)を守った上でどのような価値を提供していたいのか。そこからバックキャスト(逆算)して、変革の道筋や踏み出すべき第一歩を決めていくという流れを取っています。

もしかしたら最終的に導き出される結論は米系でも欧州系でも同じかもしれませんし、2050年の未来を確実に予測できるかと言えばそういうわけでもありません。それでもそうした面倒なプロセスにあえてこだわっているのは、そこを徹底しなければ人が動かないからです。

経営者だけでなく現場の方々が心から納得し、「たしかにこの道を進めば未来は明るいぞ」と信じて走り出せること。それこそが、コンサルタントが達成しなければならない一番のミッションだと考えています。

どんな課題にぶつかっても対応できる、究極の経営参謀に

――いわゆる戦略ファームはロジックが先行するイメージもあると思いますが、大橋さんのお話を聞いていると、人の心理や情理の部分を非常に大切にされている印象です。

大橋:その通りです。マネジメントの父と言われるピーター・ドラッカーは「Culture eats strategy for breakfast」という言葉を残しています。戦略は組織文化に淘汰(とうた)される。どれほど優れた戦略を作っても、土台となる組織文化がなければ意味がないというのが私の解釈です。まさにそういう時代が来たと感じていて、戦略コンサルタントの在り方も一昔前と比べるとずいぶん変わってきましたね。

そもそも私は「戦略ファーム」「総合ファーム」「会計系ファーム」といった区切り自体が時代遅れだと思っています。変革を実現するためにやるべきことは全てやる。今の時代そうした姿勢や考え方は、どのファームでも共通でしょう。

では戦略ファームと呼ばれてきた我々の矜持がどこにあるかと言うと、全ての物事を一社一社の状況に合わせて戦略的に考えるということ。つまり、テンプレートのように決まりきった答えや解決策に当てはめて「サステナビリティはこれをやればいいですよ」といった金太郎あめのような提案はしないということです。

クライアントの置かれている状況は一社一社まったく違うので、毎回試行錯誤しながら戦略的に推し進め、それでいて変革を実現までやり切るのがローランド・ベルガーのやり方です。

――そうした時代において、貴社での仕事を通じてどんな人材に成長することができるでしょうか?

大橋:前提として、どこかの領域に特化した「専門家」を育成することは志向していません。米系に多いピラミッド型の企業体制では、例えば「あなたはマーケティングのこの領域をやってください」と役割が割り振られ、その専門家として繰り返し同じ業務に取り組むことが多いと思います。そうすると、例えば将来活躍できる場所がその道に限られてしまうでしょう。

ローランド・ベルガーは、一人一人に極めて強いプロフェッショナルになっていただきたいと考えています。どんな経営課題や社会課題にぶつかっても対応できる、クライアントの究極の経営参謀。マーケティング、セールス、研究開発、調達、生産、もちろん人によって凹凸はあると思いますが、あらゆる面で一人前の経営参謀に成長できる環境を整えています。

当社は規模が小さくかつ欧州系のファームですから、全員が対等な立場で議論を進める環境です。日本のオフィスの中でもそうですし、各国のオフィスと協働する時もその関係性は変わりません。誰かが偉くて誰かが下っ端ということはないので、全員がチャレンジすることが求められています。重要なのはそうした経験なのです。

当社はよく少数精鋭と言われますが、目指しているのはそこではなく“多様精鋭”と言えると思います。優秀であるだけでなく、多様な人材がそろっていて、多様な考え方ができる集団。新しいテーマや課題にぶつかった時に、「そう来たか」「面白い」「やってやろうじゃないか」と思える方にとっては、最適な環境だと思います。

他のどのグローバルファームよりもフラットな関係

――各国のオフィスが対等だという話もありましたが、グローバルでの協働機会は多いのでしょうか?

大橋:非常に多いですね。米系のファームでもグローバルでの協働はありますが、その関係性はローランド・ベルガーでは違いがあると感じています。

アメリカ本社を頂点としたピラミッド構造の米系ファームでは、日本を含めた他国のオフィスは支社という位置付けになることが多いと思います。例えば日本のクライアントがアメリカに進出するとか、アメリカ企業を買収したいというニーズがあれば、アメリカオフィスと連携しますよね。その場合、米系ファームだと、「あとはこっちで引き取るから」とアメリカ本社がその仕事を全て引き取っていくようなこともあるわけです。

もちろんクライアントがそれを望むケースもあると思いますが、先ほどもお話しした通り変革を成し遂げるには企業文化をしっかり理解しておく必要があります。だからこそローランド・ベルガーでは、グローバル案件の場合、各国のオフィスから複数名のメンバーが入り、対等な立場でデリバリーチームを組成しています。実感値として、当社ほどフラットにいろいろなことができるファームは他にないのではないでしょうか。

ただし、フラットな組織においては一人一人がプロアクティブに動くことが必須条件です。待っていても仕事は落ちてきません。ピラミッド型であれば降ってくるんです、「あなたはこれをやりなさい」と。指示に従った上でダメだったとしたら、決断した上層部が悪いと言うこともできるでしょう。

しかし当社は全て対等ですし、日本のクライアントのことは日本のオフィスに任されています。自らチャレンジして周りを巻き込まないと物事は動きませんし、プロフェッショナルとして結果に責任を持つ覚悟も求められます。

――チャレンジ精神や責任感の他に求める素養はありますか?

大橋:「自分自身をどんどん改造していきたい」という方がいいですね。なぜ自分を改造したいと思うのか、それは謙虚な姿勢で自分を捉えているからだと思うんです。自分の課題を乗り越えたい、もっと価値を出せるように成長したい。そういった謙虚さと成長意欲を強く持っている方にぜひ来ていただきたいと思っています。

もし「自分は優秀で、もう完成しているのですぐに結果を出せる」と考えている方は、ローランド・ベルガーは選ばない方がいい。先ほども申し上げた通りコンサルティング業はテンプレートを当てはめる仕事ではないので、毎回自分の頭で考えて、自分なりの解を導き出す必要があります。入ってすぐに結果を出せるほど、甘い世界ではありません。

――優秀な方であるほど、早く成長して企業や社会に貢献したいという思いが強いようにも感じます。

大橋:貢献意欲が強いことは素晴らしいと思います。ただ、一生懸命努力したけれど結果が出ないとか、そういった過程を経てこそたどり着ける境地があることも事実です。コスパとかタイパ(タイムパフォーマンス)という言葉も取り沙汰されている時代ですが、皆さんはダイヤの原石です。磨き方次第でどんな輝き方もできる一方で、焦って削り過ぎては可能性をつぶしてしまうことにもなりかねません。

コンサルタントは論理性だけでなく人間性もお客さまから見られています。懐の深さや、膨大な経験から来る安心感。そういった重厚感を持つビジネスパーソンになるためにも、焦らず幅広い経験をしてください。学生時代にも、今しかできない経験を思いきり楽しんでいただきたいですし、社会に出てからも同じです。自分を磨き続けられる、さまざまな経験ができる企業を選んでほしいですね。

そういう人生を積み上げていく人が、たとえ短期での立ち上がりは負けたとしても、最終的には大成するのではないかと私は考えています。


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