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戦略コンサルティングのエキスパート集団“Strategy&”。一人一人の成長を信じ、チームで難題に立ち向かう

sponsored by PwCコンサルティング

Strategy&(ストラテジーアンド)は、PwCグローバルネットワークのメンバーファームであるPwCコンサルティング合同会社(以下、PwCコンサルティング)において、戦略コンサルティングを専門とするチームだ。その前身は100年以上の歴史を持つブーズ・アンド・カンパニー。PwCとの経営統合を経て、現在はグループ内における戦略案件を取り扱うエキスパート集団となっている。

グループ横断でのシナジーを発揮する一方で、チームとしての独立性が高く、独自採用も行っている。ブーズ時代から参画し、組織の変遷を見つめてきた唐木明子氏に、Strategy&で働く魅力やカルチャーについて語ってもらった。

〈Profile〉
唐木 明子(からき・あきこ)
パートナー
東京大学法学部卒。コロンビア大学ロースクール修了。外資系投資会社に新卒入社し、社内弁護士として東京・ニューヨークで勤務。外資系コンサルティング会社などを経て、ブーズ・アンド・カンパニー(2014年にPwCに統合)に参画する。現在はStrategy&のパートナー。戦略コンサルタントとして、消費財と小売を中心に企業の課題と向き合い、変革を支援している。

※内容や肩書は2022年10月の記事公開当時のものです。
 

個の力だけでなくチームを重視するStrategy&で、ピュア戦略を担う

――PwCコンサルティングにおけるStrategy&の位置付けを教えてください。

唐木:当社には業務系やIT系などいくつかのコンサルチームがあり、その中でStrategy&はピュア戦略の領域を担っています。Strategy&の前身はトップ戦略ファームのブーズ・アンド・カンパニー。2014年にPwCと経営統合し、現在に至っています。私自身は2008年にブーズ・アンド・カンパニーに参画し、経営統合後もそのままStrategy&のメンバーとして働いています。

――唐木さんはもともと投資銀行からキャリアをスタートされていますね。

唐木:はい。新卒で外資系投資銀行に入り、社内留学で米国の弁護士資格を取得して、法務部門で働いていました。当時、その会社の法務は社長の秘書室のような位置付けで、契約や審査といったオーソドックスな法務業務だけでなく、法律変更に伴うビジネスの方向性の検討など、かなり経営に近いところの仕事もありました。

それが楽しくやりがいを感じていたこともあり、経営の支援に注力するために転職してコンサルタントになったのですが、そこではだいぶ苦労しましたね。まず、経営者と一緒に歩んでいくという意味で私の中では地続きの転身だったものの、やはり求められるスキルセットは異なりました。MBAも持たず、経営の基本も分からないところからスタートしたので、ビジネスの構造を自分なりに理解するのはかなり大変でした。

それと、初めに参画したファームのコンペティティブなカルチャーが私にはフィットせず、精神的な負荷もあったと思います。もちろん周囲のメンバーは、皆さんとても優秀で素晴らしい方ばかりです。刺激を受けながら経験を積むことができていたのですが、2年間勤務した後に、一時コンサル業務を離れることにしました。

その後またコンサルタントに戻ることになったのは、ある時道でばったり昔の同僚に再会したことがきっかけです。その方はStrategy&の前身となるブーズ・アンド・カンパニーに勤めており、この会社では“個を高めること”と同じかそれ以上に、“チームワーク”を重視すると聞いて、強い興味を抱きました。コンサル業務を離れてみて、改めて「知恵を絞って顧客の経営課題を解決する」というダイナミックな仕事の魅力を再認識したことも大きかったですね。

また、何よりコンサルティングに再び携わると考えた時に、ワクワクしている自分がいたんです。そういう時は自分の気持ちに素直に従った方がいい。当時、子どもが1歳だったので思い切った決断ではありましたが、チームワークを大切にし、ワークライフバランスを保ちながら結果を出せるコンサルタントを目指そうと、もう一度コンサル業界に戻ることを決めました。おかげさまでそれから14年、なんとかやっていますので、あの時の決断は間違っていなかったと思います。

ブーズの制度、カルチャーをそのまま移行。Strategy&として別ブランドに

――PwCと経営統合し、ブーズ・アンド・カンパニーからStrategy&になったことでどんな変化がありましたか?

唐木:Strategy&はPwCの中でもピュア戦略に特化したチームということでブランドを分けていますし、キャリアステップ、採用、報酬体系もブーズ時代を踏襲しています。その点では大きな変化はないですね。

ただ、大きな組織に加わったことで、足し算と掛け算でやれることはぐっと増えました。戦略コンサルとしての純度は維持しながら、グループ全体で付加価値を提供することができる。これは本当に素晴らしいと感じています。他のファームではなかなか実現できない環境なのではないでしょうか。

――評価制度もStrategy&として独自のものを持っているのでしょうか?

唐木:PwCでは360度評価を実施しており、Strategy&も同様ですが、その運用方法に独自性があります。

私の場合は、パートナーとして春と秋にそれぞれ2〜3人の評価対象メンバーが割り当てられますが、その人たちは過去1年間、仕事上で私とまったく接点がないことを条件にしています。

評価対象者が決まると、その対象者が1年間一緒に働いたメンバー全員から話を聞きます。対象者1人につき約20~30人くらいでしょうか。そうやっていくと、評価対象の人が今後どうやったら成長していけるかというストーリーが見えてきます。それをレポートとしてまとめ、今度はマネージャークラスより上のメンバーが全員出席する会議で発表し、質疑応答を経て、最終的な評価に仕上げていく。この流れを毎回ストイックに行っています。

――なぜそこまで徹底するのでしょうか?

唐木:そうすることで一人一人が成長し、人が成長することでアウトプットや組織としてのクオリティーが上がると信じているからです。一方的な評価ではなくそれぞれの思いをぶつけ合うことで、チームワークも強まりますね。

――やはりコンサルティングファームは人が資産なのですね。

唐木:その通りでして、チームのメンバーにはいつも「私の仮説を証明するための仕事はしないでね」と伝えています。プロジェクトのスタート時に、まず私なりの仮説を話すんですね。もちろんその仮説が当たっていればうれしいですが、それはあくまで個人的な満足で、それよりも「想定していないポイントがあった」とか、逆に「仮説がまったく間違っていた」という発見の方がよほどうれしいわけです。

パートナーだけではなく、マネージャーをはじめ、よりファクトに近いメンバーがクライアントに対する価値を意識しながら貢献する、一人一人の取り組みが大切なのです。

そうやって一人一人が成長を遂げ、チームとして役割を果たしていくことがStrategy&らしさだと考えています。

――PwCコンサルティングという総合コンサルティングファームの中に、ピュア戦略を源流とするStrategy&がある。しかも、それぞれが独立した存在であることは、グループとしての強みになっていると言えますか?

唐木:まさにそう思います。Strategy&の前身であるブーズ・アンド・カンパニーは世界的に有名な戦略コンサルティングファームの1つでしたが、その知見や経験がそのままPwCに統合されました。

一般に総合ファームが戦略部門を強化しようとする場合、戦略系の人材を何人か雇い、その周りにサポートメンバーを付けますが、それだと大きなインパクトは与えられないんですね。戦略コンサル独特の知見の作り方、インサイトの持ち方などは、伝統的にやってきた集団でないとにわかには難しい。その点、PwCに専門家集団のStrategy&が入ったことで、他の総合ファームにはない強みが生まれています。

また、Strategy&の人間にとっても、PwC Japanグループ(以下、PwC Japan)内の別チームと協働することで、自分たちが作った戦略が絵に描いた餅で終わらない。end to endでクライアントに支援できるわけで、お互いにいいとこ取りができています。

――メンバーファームとの連携がうまくいっているわけですね。

唐木:統合直後ならともかく、もう8年も経っているので周りのチームとの息も合ってきて、コラボレーションも板に付いています。

例えば最近だと、諸外国における紛争や緊張の高まりを受けて、日本企業も地政学リスクを考えるようになりました。そうしたニーズはStrategy&だけで応えることは難しかったのですが、PwC Japanに地政学リスクチームがあるので、一緒に進めることで対応できています。

英国に出向し、ダイナミズムを目の当たりに。日本にも今後大きな変革を

――PwC英国法人に4年間出向されていたと聞きました。当時のことも教えてください。

唐木:前半はEUからの離脱問題で、後半は新型コロナウイルス感染症(COVID-19)で大騒ぎでしたが、学びは多かったですね。世界中から人がやってきて、次々と新しいことが起き、英国の存在感や大きさを感じました。また、世界の進み方は日本で見ていた時よりもずっとダイナミックなんだと肌身で実感しました。

例えば、英国では働き方も日本と全く違います。一緒に仕事をした若者が二十歳の方で、聞いてみたら高校を卒業して2年目だということでした。法人としては優秀だから採用し、望むのであれば大学にも推薦するし、スタートアップしたければ支援もする。もちろん居続けたかったらそれでもいいと。すごく柔軟な発想で優秀な人材を獲得しているわけです。

また別の若手は、2つのNPOの代表理事をしながらコンサルタントとして働いていました。自分の時間の3割をNPOの運営に使い、残り7割は仕事に使っていたそうです。その方は、さらに学びを深めるために今はハーバードに留学していますね。

――日本だとちょっと考えられませんね。

唐木:そうなんです。オフィスも以前はロンドンに集中していたのですが、皆が自宅の近くで働けるようにサテライト式に分散させました。必然的にデジタルでつなぐことになるので、コラボレーションツールの導入などデジタル化もかなり進んでいます。結果として、COVID-19でロンドンがロックダウンしたときも仕事の効率は落ちませんでした。そうした先進的な取り組みを間近で見て、日本のオフィスもさらに何かできると感じましたね。

世界的に見ても日本のマーケットはまだまだ大きいですし、Strategy&も変化の最前線にいられるだけの実力はあるはずです。あとは一歩踏み出して、どう実現していくかを考えていきたいと思います。

サポーティブな環境があるから、ワークライフバランスも実現できる

――Strategy&のような戦略コンサルに関心はあるけれど、ワークライフバランスが心配だという学生も多いと思います。その点はどうでしょうか。

唐木:私がブーズに入ったのは、ちょうど子どもが1歳になった時でした。ワークライフバランスが保てる環境だというお話だったので、それなら2人目も産めると思って転職し、実際に2年後に出産しています。

これまで一緒に仕事をしてきたリーダーはすごくサポーティブで、私がどうやったら最高のパフォーマンスが出せるかを考えてくださったと思います。Strategy&になった現在もそのカルチャーは変わっていません。

今は女性だけでなく、男性も育休を取りやすくなっていますし、現在も多くのメンバーが性別問わず育休を取得しています。みんなでどうサポートし合うかという作戦会議も日常的に行われていますね。もちろんまだやるべきことは多いかもしれませんが、ワークライフバランスは実現できる環境だと思います。

――ありがとうございます、最後に就活生の皆さんにメッセージをいただけますか。

唐木:就活の学生さんたちと話をしていて、意識の高い人であればあるほど企業を要素分解して点数化し、合理的に判断していると感じます。けれど、私の経験上ですが就職はもう少しソフトなもので、肌感覚が合うかどうかがとても大切です。言ってみれば結婚に近い。

私はコンサルタントとして戻る時に、ワクワクしている自分の気持ちに従ったと言いましたが、ぜひそういう部分も大切にしながら就活をしてほしいですね。自分の正直な気持ちを抑え込んで、点数が高いからという理由で企業選びをしない方がいいと思います。

Strategy&のような戦略コンサルの面白いところは、常に新しい課題に向き合えることです。それも新聞にもテレビにもまだ報じられていないようなテーマにいち早く取り組める。Strategy&の場合は、だいたい3カ月で1つのプロジェクトを回すので、若手でも1年で多くの経験を積むことができます。加えてメンバー同士がリスペクトし合うカルチャーがあり、安定した環境で仕事に取り組めるので、多くの方に興味を持っていただければうれしいですね。


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