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社内外の垣根を越えて、顧客の「成功」に寄り添う。日本発グローバルコンサルティングファームの価値観

sponsored by アビームコンサルティング

日本発の総合系コンサルティングファームであるアビームコンサルティングの戦略ビジネスユニットは、外資系の戦略コンサルティングファームとは明らかな違いがある。

それは、「Up or Out」な社風ではないからこそ、人を育てる意識が強いこと。また、「お客さまの成功」にフォーカスするために部署を越えて総合力を結集できることだ。

具体的なプロジェクトの話を基に、人を育てる社風や個人の意向を尊重する文化について、武藤彰宏氏と中瀬慎氏の両名に語ってもらった。

〈Profile〉
写真左/武藤彰宏(むとう・あきひろ)
戦略ビジネスユニット ダイレクター。
2005年から2011年まで外資系や日系コンサルティングファーム計3社にて、総合商社、食品メーカー、製薬会社などの幅広い業務に携わる。2011年、アビームコンサルティングに中途入社。自動車・製造業のクライアントを中心に、事業戦略・ビジネスモデル変革をテーマとするプロジェクトをリード。
 
同右/中瀬慎(なかせ・まこと)
戦略ビジネスユニット シニアコンサルタント。
2012年、日系自動車メーカーに新卒入社。海外営業に従事。2016年2月に自働車アフターセールス輸入中古車販売会社で新規事業の立ち上げに携わる。2019年4月、アビームコンサルティングにコンサルタントとして中途入社し現職。

 

10年勤続する理由は、自分の価値をより発揮できるファームだから

――中瀬さんは、新卒で日系の大手自動車メーカーに入社し、海外営業としてキャリアを積んでいます。その後、コンサルティング業界に未経験で転職した理由を聞かせてください。

中瀬:新卒の頃から日本企業の発展に貢献したいと考えていました。ただ、実際に入社してみると大企業は事業が縦割りで細分化され、与えられた定型業務を正確に実行することが重要視されていたんです。

自分の知力や提案力をもっと使って何かを成し遂げ、日本企業の発展に貢献していると実感できるようなことがしたく、転職先にはコンサルティングファームを選びました。

――なぜ、アビームコンサルティングを選んだのでしょう。

中瀬:アビームコンサルティングは日本発の企業だからこそ、日本企業の成長に貢献できるだろうと思ったのがきっかけです。また、日本にヘッドクオーター(本社)があるため意思決定が早く、お客さまに寄り添ったデリバリーをしていることも理由の一つです。

アビームの面接はユニークで、ざっくばらんに会話をしながら進みました。他社の面接では、一方的に質問をされることもありましたが、アビームは、寄り添いながら話を聞いてくれる姿勢を感じました。

加えて、「ここが良かったよ」や「ここはこう改善した方がもっと良くなるよ」など、面接官が新たな気付きをフィードバックしてくれました。他社にはないその姿勢から、人に寄り添い、育てようという強い意志を感じたところも魅力でしたね。

――武藤さんは外資やベンチャー系のコンサルティングファームなど計3社を経験し、アビームコンサルティングに転職しました。アビームコンサルティングでの社歴が一番長くなっていますが、何か理由はあるのでしょうか。

武藤:4社を経験して得た結論は、自分が努力すれば、どのファームにいてもやりたいことはできるし、逆もしかりで、どこかのファームで自分にできないことは、どのファームに入ってもできない、ということです。だから私は、自分の価値をより発揮できるファームであるかどうかをキャリア選びの判断基準にしています。

平たくいえば、アビームの環境が私に合っているということです。アビームは人間関係がとてもフランクで、先輩、後輩でも他の部署でも困ったことがあればすぐに聞き、教え合うという、垣根を越えた協力関係が構築できています。

私自身は、他のファームではそういう経験はなく、垣根を越えてワンチームで協力する社風は、他社にはないアビームの強みだと感じています。そういった関係の中なら仕事がうまくいくし、仮に仕事を抜きにしてもそういった環境に身を置きたいと思っているんです。


武藤氏

 

「お客さまに寄り添う」のではなく、「お客さまの“成功”に寄り添う」

――アビームコンサルティングは「Real Partner」というビジョンで、「お客さまの成功に寄り添う」ことを掲げています。コンサルタントの現場ではどのように体現していますか。

武藤:一つきちんと伝えておきたいことは、私たちは「お客さま」に寄り添っているわけではなく、「お客さまの成功」に寄り添っているということです。

よくあるケースとしては、プロジェクトで私たちの目の前にいる執行役員や部長をお客さまだと思い、その人たちの困り事を解決しようとすることです。ただ、それを解決することが本当にその企業の成功に寄り添うことなのかは、別問題だと考えています。

最終的にお客さまが成功することが大事ですので、改善すべきことなどお客さまに言いづらいことでも伝えることが大切です。例えば、製造業のクライアントのM&A戦略で支援した際には、M&Aに関する経営層の意識の低さに危機感を感じました。

このままでは、どのようなM&Aを行っても、 M&A後の経営統合を実行するプロセスで失敗すると。ですので、社長に対して今の意識では、負け戦になると率直に提言しました。

私は、クライアントと一緒にプロジェクト体制を組んで取り組むからには、クライアントを「お客さま」扱いはしないんです。同じゴールを目指す同志のつもりでいます。

中瀬:私は現場の視点での「Real Partner」の解釈になりますが、お客さまにとって役立つことを精一杯考えてアウトプットしています。

例えば、膨大な量のデータを分析して資料にまとめる業務があるのですが、不要なデータが山ほどあったり、必要なデータが不足していたり、大変なこともあります。このときに、楽をしてある程度の精度に留めることはいくらでもできます。

しかし、私はお客さまの役に立てるよう、データを解きほぐして決定打になるようなものが見えるところまで粘るようにしています。

また、プロジェクトを完遂して私たちが去るときには、プロジェクトのスコープ外であっても、今後お客さま自身が取り組むべき論点を提言したり、お客さま自身でデータ分析ができるように分析ツールを作ったりしています。

このように、きれいな戦略の絵を描くだけでなく、私たちの手を離れてもお客さまが自走し、継続して成果が出せるよう、実行まで考えて支援することを心掛けています。

武藤:「Real Partner」というビジョンの根底には、お客さまと長いお付き合いをしていきたいという思いがあります。私たちのやっていることが、お客さまのその先の行動を変えるか、その土壌をつくれているのかを常に意識しているんです。

――他社と比べて、アビームコンサルティングの戦略ビジネスユニットの強みは何ですか。

武藤:一つは、「Real Partner」としてお客さまに向き合う姿勢ですね。インパクトにこだわって、結果を残すことです。

もう一つは、先ほどもお話ししたように、組織の垣根を越えた、コミュニケーションを取りやすい環境であることです。アビームは戦略立案から実行支援までやっていますが、そこまでできるのは、社内にいるIoT(Internet of Things)、会計、物流などの強みを持つコンサルタントたちにすぐ協力を依頼できるからです。

総合コンサルティングファームとして本当に総合力を結集できるかどうかは、部門間の垣根をいかに越えられるかが大切です。これは、アビームの特徴だと思います。この「共創力」は、多様かつ複雑化する消費者や、ユーザーのニーズに対応していかなければならない今のデジタル時代に大きな強みとなっています。

アビームの戦略ビジネスユニットとしても、今後はデジタルにさらに力を入れていこうと考えています。「デジタル企業変革」「顧客起点のビジネスモデル変革」「新規事業開発」「DXビジョン・ケイパビリティ」の4テーマを掲げて、取り組んでいこうとしているところです。

人を育て、高い成果を出す、アビームコンサルティングのプロジェクトの在り方

――さらに具体的なプロジェクトの話を聞きます。お二人は、共に同じ自動車メーカーの収益改善プロジェクトに携わっていたそうですね。どのようにプロジェクトに関わっていたのか教えてください。

武藤:国内新車販売台数の増加がテーマでした。自動車販売は新車販売だけで成立しているわけではなく、アフターサービスなど他の領域も前提として成り立っています。そのため、クライアントの社長からは、新車販売に視野を限定することなく全方位で戦略を描き、実行していくことが期待されるというチャレンジングなプロジェクトでした。

プロジェクト当初は、競合ブランドとの比較や商圏分析を行ったり、中古車領域に踏み込んだり、戦略を実行に移しました。その中で、店頭オペレーションに改善余地が大きいことが明確になってきたんです。

そこで、インパクトにこだわるという考えから、フォーカル領域(焦点)を店頭オペレーションに戦略的に絞り込んでいきました。終盤では、店舗単位ではなく、営業スタッフ単位で改善策を打っていくという入り込みをしました。

――プロジェクトで苦労した点はありますか。

武藤:店舗オペレーションの改善ですから、店舗に出向くわけですが、中にはコンサルタントという存在をあまり良く思わないお客さまもいました。最初の打ち合わせから「(コンサルタントが入ることで)うち(店舗)にメリットはありますか」というような、若干ピリピリした空気が漂ったこともあり、お客さまの信頼を得ることに苦労しました。

それでも諦めることなく、真摯な態度でお客さまとコミュニケーションを取りながら、店舗での小さな困り事も拾い、解決していくように努めました。さらに、スコープ外だったマーケティングも手伝いながら、少しずつ成果を出していったことで、お客さまの姿勢が変わっていき、信頼してもらえるようになったんです。

プロジェクトが終了するときは残念がられるほど、深く信頼していただけるようになっていました。新型コロナウイルスの影響で全国的に販売台数が落ちていたのですが、この店舗はコロナ前と比べても伸長したんですよ。

中瀬:私はその店舗に後から入ったので、人間関係の壁はありませんでした。ただ、お客さまへの価値提供という点で苦労しました。お客さまが求めているデータが山ほどあったので、膨大な量の分析が必要で。

私にとっては、初めてのプロジェクトということもあり、業務量の多さや、自身の業務効率の改善も課題でしたが、聞けば丁寧に教えてくれるという社風に助けられ、上司やメンバーの力も借りながらブレイクスルーすることができました。

最終的には、お客さまに「あの分析が役立った」「あなたのおかげです」と喜んでもらえました。武藤さんがお客さまとの関係性を築き上げた後に、現場でのお客さまとのコミュニケーションを私に任せてくれたおかげで、お客さまのことを理解して適切に動くことができたのです。


中瀬氏

 
――他にもアビームコンサルティングならではの特徴を教えてください。例えば、プロジェクトにアサインするメンバーは、どのように決めているのですか。

武藤:当社には「カウンセリング制度」というものがあり、キャリアやスキルについてカウンセラー(プロジェクト外の上位者)に相談できるようになっています。社員は、カウンセラーとの面談で、挑戦したいプロジェクトや、目指すキャリアパスなどを相談できます。そしてカウンセラーは、メンバーに適したプロジェクトへのアサインの調整を行います。

「人材を育てなければどうしようもない」。仕事の密度とワークライフバランスを両立

――これまでの話から、外資系にありがちな「Up or Out」の文化とは大きく異なるように感じます。

武藤:「Up or Out」の文化ではないからこそ、人材を育てなければどうしようもない。使えないからさようなら、というわけにはいかないので、人材の採用もとても慎重に行っています。

中瀬:成長のスピードは、各人で選択することができます。フルスピードで昇進したいというのであれば、それだけ要求は多くなります。一方で、一歩一歩着実に経験を積んでいくことも可能です。

働き方の面では、遅い時間にはレビューを入れない。だらだら働くのではなく効率的に働くというように、メリハリがありますね。

武藤:一緒に働く仲間なので、ライフイベントやプライベートも大事にしてほしいと思うようになるんですよね。

――そのような環境の中で、お二人が描く将来像とはどのようなものでしょうか。

武藤:私はコンサルタントを極めたいと思っています。さまざまな領域に関わることも面白いですし、一企業の利益を出すだけでなく、やり方によっては社会へのインパクトも大きく出すことができるやりがいのある仕事ですから。

中瀬:コンサルタントの仕事が本当に楽しいので、これからもこの業界でキャリアを積んでいきたいと思っています。私の場合は、特に実行の領域が非常にやりがいを感じるので、戦略立案よりも実行支援をメインでやっていきたいですね。そして、ゆくゆくはグローバルという観点も入れてキャリアアップしていきたいと考えています。

アビームは、コンサルタントとして、どこでも使えるスキルを身に付けられる上に、社内の雰囲気も良くて働きやすい。こんなにバランスの取れた会社はそうそうないと思います。


中瀬氏(写真左)と武藤氏

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