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「新卒1年目から経営者と向き合う」。本当の意味での“少数精鋭”を貫くマーサージャパンの成長環境とは

sponsored by マーサージャパン

プロフェッショナルファームを目指す人なら誰しも、「早く一流として認められたい」「個人としてインパクトを出したい」という率直な願望を持っていることだろう。組織・人事領域に強みを持つコンサルティングファーム、マーサージャパンで働く若手メンバーも思いは同じだ。

筒井祐輔氏は入社3年目にしてメンバーを率いるプロジェクトマネージャーの役割を担い、藤田結氏は入社1年目でクライアントと経営人材育成という課題に向き合った。

なぜ2人は、これほどまでに早い段階からプロフェッショナルとして活躍できているのか。シニアマネージャーとして同社の組織づくりや若手育成を担う河本裕也氏を交え、真に成長できる環境の裏側を語り合ってもらった。

〈Profile〉
写真中央/河本裕也(かわもと・ゆうや)
シニアマネージャー。
東京大学教育学部卒業。リクルート(人事部新卒採用担当)、コーン・フェリー・ヘイグループ(組織戦略・人事改革コンサルタント)を経て、マーサージャパンに参画。マーサーでは、役員指名・報酬などのコーポレートガバナンスに関わるコンサルティングプロジェクトを多数実施しつつ、若手育成の責任者も務める。
 
同右/筒井祐輔(つつい・ゆうすけ)
アソシエイトコンサルタント。
慶應義塾大学経済学部卒業後、2018年新卒入社。在学中は、ITベンチャー企業での長期インターンに注力し、経営企画を経験。組織を俯瞰する経験を生かし、マーサーでは、組織設計、M&Aに伴う人事制度統合、グループ人事ガバナンス体制構築などのプロジェクトに従事する。
 
同左/藤田結(ふじた・ゆい)
アソシエイト。
東京大学教養学部卒業後、2020年新卒入社。在学中は国際関係論を専攻し、カナダに留学。女性のエンパワーメントへの課題意識からマーサーに入社。入社後は、経営人材アセスメント・育成、人事制度設計、ダイバーシティー&インクルージョン推進などのプロジェクトを担当。

 

一人一人の挑戦を後押しする風土に感じた魅力

――皆さんがマーサージャパンへ入社した理由を教えてください。

筒井:大学時代にベンチャーでの長期インターンで経営企画や人事に関連する仕事を経験し、マーサーが手掛ける領域に興味を持ったことがきっかけです。

ベンチャーでの「やれることは全てやってみる」という精神が自分に合っていると感じたので、就職活動でも組織のしがらみがなく、自由に挑戦できる環境があることを重視していました。

マーサーの選考を受ける中で、自由と自己責任を重んじ、お互いをリスペクトする風土を知り、「ここならチャレンジを後押ししてくれそうだ」と感じたのを覚えています。

藤田:私は大学で国際関係論を専攻し、カナダに留学したのですが、現地で女性の権利について学び、「女性のエンパワーメントに貢献したい」という思いが強まりました。官公庁に進むことも考えましたが、自分自身の成長という点では、コンサルティングファームにチャレンジしてみたいという思いもありました。

そんなときにマーサーを知り、組織・人事という領域でのコンサルティングであれば、女性のエンパワーメントを推進する主体と密接に関わりながら、自分のスキルを磨くこともできるだろうと思い、入社を決意しました。筒井さんと同じく、就職活動では、マーサーの一人一人を大切にする風土に魅力を感じましたね。

河本:私は、「自身のリーダーシップクオリティを高め、素敵な仲間たちと価値を創り続けたい」というビジョンの下、キャリアを考えています。

20代で新卒入社したリクルートで培ったスタンスと、その後、組織・人事コンサルタントとして磨いたスキル・専門性を生かして、30代ではチームとしてより大きな成果を上げていきたい――。

そのように考えていたところ、マーサーの知人から声が掛かり、二つのことを伝えられました。一つは日本の組織・人事変革に本気で向き合っているコンサルティング会社として共に価値創造していきたい。もう一つは、組織拡大に当たって必要な「若手の見本」として育成に携わってほしい。これは自身の30代を過ごすには最適な環境だと思い、参画を決意しました。


河本氏

 

自由にやらせてください――。入社2年目で上司に求めた「裁量と承認」

――筒井さんは入社4年目を迎え、これまでに数多くのプロジェクトを経験していると聞きました。成長を実感した瞬間や、苦労した思い出など、具体的なエピソードを教えてください。

筒井:入社1年目から成長の実感はありました。特に印象に残っているのは、中国にある日系メーカーの子会社4社の統合を支援したプロジェクトです。統合に当たってボトルネックとなり得る人材マネジメント上の課題を洗い出していったのですが、親会社の経営層・事業部門長・人事、さらには各子会社の経営層・人事など、多くの関係者がそれぞれ異なる思惑を持つ中で、本音を引き出し、意思決定を促していくためのクライアントコミュニケーションに苦労しました。

私にとっては初めてのグローバルプロジェクトでしたが、これこそ会社の経営戦略と、経営資源である「人」を上流から下流まで見る絶好の機会だと思い、課題定義や施策立案、スケジュール設計まで自力で限界まで考え抜きました。クライアントやマネージャーからの信頼を得て、中国に単身で出張したこともありましたね。

藤田:マーサーのプロジェクトチームは3~4人と小さめなので、1年目や2年目でも、補佐的な役割にとどまらず、プロジェクトの骨格づくりに真剣に向き合うことが求められますよね。

筒井:そうですね。少人数のチームで生産性高く最大の価値を出すためには、自律的に進められるところは任せてもらった上で、マネージャーとの議論の時間を、プロジェクトにおける本質的な課題解決に充てることがカギ。1年目の経験でこのように感じ、2年目に当時マネージャーだった河本さんとプロジェクトにご一緒したときに、その実践を試みたんです。

河本:プロジェクト開始時、筒井さんに「私にマネージャーとして何をしてほしいですか」と聞いたところ、「裁量と承認をください」という返事が返ってきたことは今でもよく覚えています。

パフォーマンスはモチベーションとケイパビリティーの関数ですが、まずは前者について大変素晴らしいと。その後、1~2週間で後者を見極め、これなら彼の裁量に任せても大丈夫だと感じたので、思い切り任せることにしました。

もちろん、誰にでも無条件で裁量が与えられるわけではなく、二つ大事な要素があります。一つは、「読むこと、考えること、書くこと、話すこと」というコンサルタントとしての基礎力に不安がないこと。もう一つは「Help needed=周りに助けを求める」の発信を通じて、周囲からのサポートを獲得できることです。

筒井:プロジェクトの中で、本当に重要な課題や一人では解くのが難しい課題を見定め、河本さんに積極的に相談していました。時には会議室にこもって何時間も付き合っていただきましたね。

このように、早い段階から自分の仕事ぶりを見てもらって裁量と承認を与えられた上で、必要に応じて進むべき道を一緒に模索してくれる。この環境が私にはとても合っています。

藤田:筒井さんは入社3年目で、「プロジェクトマネージャー」として課題設定やメンバーマネジメントを担っているプロジェクトもありましたよね。仕事を進める中で意識することは、どのように変わりましたか。

筒井:2年目までも「一つ上」の視点で考えることを習慣にしていたので、急激に変わったわけではありませんでしたが、「今度は自分がメンバーのディスカッションパートナーになることが求められている」という緊張感は増しました。

これまでにも後輩のサポートをしたことはありましたが、メンバーを「エンパワーメント」し、ディスカッションの質を共に引き上げていくことは新たな挑戦であり、今でも試行錯誤しています。


筒井氏

 

多くの人々の未来がかかっている――。入社1年目で携わった「経営人材の育成」

――藤田さんは入社2年目に入って間もないタイミングですが、すでに4つのプロジェクトに参画していると聞きました。新卒メンバーとして働いた1年目のエピソードを教えてください。

藤田:最初にアサインされたプロジェクトは、「サクセッション・プランニング」(後継者育成計画)というテーマのものでした。クライアントはグローバルに事業を展開している製造業の企業。経営ポジションを担うためにどのような経験や能力が必要か、その企業の中長期的な戦略に基づいて見定めた上で、候補者をアセスメント(評価・査定)して、必要な育成施策を検討しました。

アセスメントの一環として、候補者の能力レベルや行動・思考の再現性を判定するために2時間ほどのインタビューを行うのですが、私はそこで聞いた内容から重要な要素を抽出し、あらかじめ定めた項目と基準に従ってスコアを付ける仕事を任されました。

私のドラフトを基にチームでスコアを最終化する際には、朝から晩まで議論しても結論が出ないこともありました。また、アメリカのマーサーチームとの協働プロジェクトだったため、一日中英語だけでディスカッションした日もあります。

河本:「経営者の指名」は特に痺れるプロジェクトですよね。誰を次の社長や役員に選ぶかによって、その会社の命運が決まり、そこで働く従業員と家族の人生に少なくない影響を与える。もちろん、選ばれるか選ばれないかによって、候補者の方々のキャリアも変わってくる。我々の責任は重大です。

藤田:インタビューした候補者は約30人。スコア付けに加え、経験分析や性格分析を経てアセスメントレポートとしてまとめ、最終的にクライアントの社長へ報告する場に参加した日の達成感は鮮明に覚えています。

経営ポジションへの登用を見据えて候補者を育成するためのプランも、役員の方々と膝を突き合わせて話しましたね。どのようなアサインメントが各候補者にとって「修羅場経験」として相応しいのか、コーチングで大きく成長しそうな候補者は誰か。クライアントについてここまで深く知ることになるとは想像していませんでした。


藤田氏

 

新しいリーダーシップの時代――マーサーが若手育成にかける思い

――若いうちからプロフェッショナルとしての活躍が期待されるということですが、実際に入社すると、どのようなトレーニングの機会があるのでしょうか。

河本:新卒入社の皆さんには、最初の1カ月間で徹底的なトレーニングを受けていただきます。まずは三つの領域について座学で学びます。一つ目はストラテジーやファイナンスといった経営知識、二つ目は組織開発や人事制度、タレントマネジメントといった組織・人事知識。そして三つ目は、ロジカルシンキングやスライドライティング、Excelを使った分析、プロジェクトマネジメントといったコンサルティングスキルです。

このように、ケーススタディーを繰り返して血肉化した後、実際のプロジェクトにアサインされます。プロジェクトアサインの際には、手掛けてみたいテーマや、伸ばしたいスキルなど一人一人の情報を事前に収集し、できる限り希望に沿ったものになるように心掛けています。

筒井:アサインについては、組織の規模が大きくないこともあり、それぞれの個性やキャリアゴールに照らして、今どのような仕事をするのがベストなのかを最大限に考慮されていると思います。

藤田:それは私も感じます。「女性のエンパワーメント」や「ダイバーシティー&インクルージョン」への関心がマーサーに興味を持ったきっかけでしたが、1年目の夏にこの領域のプロジェクトへのアサインがかない、目指すキャリアに向けて一歩前進したように思います。

河本:プロジェクトでのOJT(On the Job Training)以外にたくさんの学習機会があることも、マーサーの特徴かもしれません。一例を挙げると「インフォーマル勉強会」。これはレベルを問わず立候補した人が講師を務める勉強会で、毎月複数回にわたって開催しています。

藤田さんが講師を務めてくれたダイバーシティー&インクルージョンの勉強会は、個人的に学びが多かったです。

リーダーシップ理論における現在の主流は、リーダーとフォロワーという垂直的な関係ではなく、それぞれのメンバーが時にリーダーのように振る舞って他のメンバーに影響を与え合うという水平的な関係、「シェアード・リーダーシップ」です。

リーダーとして振る舞うには、自分には何ができて、何をしていきたいか、実際に行動してみるとどうだったかという各人の内省が欠かせません。

プロジェクト内でフィードバックの機会も多く、プロジェクト以外にもイニシアティブなどでさまざまな挑戦ができるマーサーは、組織・人事知識やコンサルティングスキルのみならず、最先端のリーダーシップを身に付けるのにも良い環境だと思います。


写真左から藤田氏、河本氏、筒井氏

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