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ADLの新ミッション。「変化の激しい世の中に、産業を超えたイノベーションを生み出す」

sponsored by アーサー・ディ・リトル・ジャパン

アーサー・ディ・リトル・ジャパン(ADL)といえば「製造業に強いコンサルティングファーム」。そんなイメージを持つ人も多いだろう。同社が日本を代表する製造業大手各社への支援実績を持ち、一貫して経営と技術の融合を進めてきたことは広く知られている。しかしそれはADLの一面にすぎない――。

例えば大手鉄道会社を中心に自動車や不動産、テレコム、エネルギーなどさまざまな業界の企業が参加する「モビリティ変革コンソーシアム」(次代の公共交通について、交通事業者と、各種の国内外企業、大学・研究機関などがつながりを創出し、移動の変革を行う場)を支援するなど、社会の仕組みそのものを変えるイノベーションの仕掛け役としても大きな存在感を発揮している。プロジェクト運営の最終責任者であるプリンシパル、近藤淳太氏と、アナリストの古賀夢乃氏に、ADLで得られる経験の価値を聞いた。

〈Profile〉
写真右/近藤淳太(こんどう・じゅんた)
慶應義塾大学経済学部卒業後、新卒でADLジャパン入社。主な担当領域は自動車・輸送機器・総合商社など向けの事業戦略・中長期ビジョンの策定支援、ファンド向けのビジネスデューデリジェンス(事業性試算)など。近年は海外市場や、セールス&マーケティング、領域における事業戦略策定を中心に支援。
 
同左/古賀夢乃(こが・ゆめの)
早稲田大学先進理工学部生命医科学科卒業、同大学院生命科学専攻修士課程修了。2020年に新卒でADLジャパン入社。日系大手製薬企業や大手化学メーカー、医薬品関連商社などヘルスケアを中心とする企業の戦略策定支援や、中央省庁・自治体の産業エコシステム形成支援などに携わる。

 

コンサルティングファームを比較して、最終的な決め手となったのは「人」だった

――おふたりはともに新卒でアーサー・ディ・リトル・ジャパンへ入社しています。他業界やコンサルティング業界の他社とも比較したと思うのですが、その上でADLを選んだ理由を教えてください。

近藤:大学時代に、日本経済を支えている自動車をはじめとした輸出産業に興味を持ち、この分野に貢献できる仕事がしたいと考えるようになりました。メーカーや総合商社などのインターンにも参加しましたが、自分自身でダイレクトに戦略を描き、事業としての競争力を確保することに早い段階から関われるのはコンサルティングファームだと考えて、この業界に的を絞りました。

コンサルティングファームを比較して感じたのは「どこを見ても面白そうだし、どの会社に行ってもタフな仕事をすることになりそう」ということでした。学生の私には、それぞれの違いを明確に認識するのは難しいと感じていました。そのため、最終的にはADLに勤めている先輩の人柄で選びました。

古賀:私は生命科学系の出身ですが、興味を持って取り組んでいたテーマは基礎に近い領域で、「研究内容が社会に対してどのようにつながっているのか見えづらい」と感じていました。そもそも私自身が社会のことをよく分かっていなかったという面もあり、そのようなときにコンサルティングファームで働く友人の話を聞いて、さまざまな業界へ入り込み、短期間で成長できる点に魅力を感じました。

他のコンサルティングファームと比較したのは2点です。1つは仕事内容です。新規事業系に強いADLなら、研究開発やテクノロジーがどう社会へ還元されているのかを、間近に見られるのではないかと期待していました。官公庁を支援する案件に関われるのも魅力的でしたね。

もう1つは、近藤と同じく「人」。ADLには「テクノロジーが好き」という思いを持ち、最新トレンドを追いかけている人が多いという印象を持ちました。


古賀氏

 

「人材は勝手に育つ」とは考えない。新人の面倒を丁寧に見るウエットな風土

――古賀さんの言うように、「ADLは製造業や技術分野に強い」というイメージは広く定着していると思います。文系出身でも最新技術をキャッチアップしていけるものでしょうか。

古賀:弊社の新卒は理系出身者が多いのですが、中途入社組を合わせて全体を見れば、文系出身者も一定数いますし、その比率も過去から増えています。学生時代に学んだ専門分野を生かすことより、企業が持つ技術に興味を持って最新情報をキャッチアップすることのほうが大切です。新しい分野を学ぶことにちゅうちょせず、楽しめる人なら大丈夫だと思います。

近藤:私は文系出身ですが、入社後には先輩から「初めての業界でも3日で理解しよう」と言われたものでした。新聞記事などを追いかけ、10冊、20冊と関連書籍を読めば、その業界がどんな歴史をたどり、どのような課題と向き合っているかがおおむね分かります。こうしたインプットの物量は極端な例ではありますが、最初のうちはキャッチアップ自体が仕事でもあるので、ひたむきに向き合ってほしいですね。

古賀:キャッチアップの方法もいろいろあります。私の場合は先輩から「何を読むべきか」などのアドバイスをもらって、できるだけ効率的にインプットできるようにしています。

近藤:先輩のフォローは手厚いですね。Up or Out(昇進するか、辞めるか)のイメージが強いコンサルティングファームの中でも、ADLは新卒入社から長く勤続している人が多いのも特徴です。自分の通ってきた道なので後輩がつまずきがちなポイントが分かり、最短ルートを示し新入社員をサポートすることができると私は考えています。

学生の皆さんからすると、コンサルティングファームはどちらかといえば、ドライな人間関係を想像するかもしれませんが、ADLは割とウエットです。「人材は勝手に育つもの」という考え方はなく、新人の育成プロセスでは時間をたくさんかけて教えます。

現場のOJTでは「任せる文化」が特徴的です。本人の意向にもよりますが、入社直後から重要部分の調査~示唆出しやクライアントへの発言を任せることも少なくありません。さらに、新人が先輩を頼りやすい風土があり、気軽に相談できる環境があります。例えば、メンター制度では、若手スタッフがマネジャー以上を選ぶことができるといった点にも、ADLらしさが表れています。


近藤氏

 

大企業の各部門にアプローチし、橋渡し役を担って新たな中期経営計画を策定

――近藤さんは国内の大手企業を中心に事業戦略や中長期ビジョンの策定に携わってきたと聞いています。これまでに担当したプロジェクトの中で、特に記憶に残るエピソードがあれば教えてください。

近藤:2020年には、ある日系自動車メーカーが海外のある地域での投入を計画しているEV(電気自動車)のプロジェクトに携わりました。プロダクトのコンセプトに基づき、各国の規制やユーザーの意識などを探って市場での需要を予測しながら戦略を立てる仕事です。

ADLのチームは日本から2人、海外オフィスから2人が参加したのですが、新型コロナウイルス禍の真っただ中であり、対象地域の関係者へは遠隔でインタビューを行うなど、これまでとは違う環境で進めたプロジェクトでした。

――クライアント側でも当然、戦略策定やマーケティングを担う機能は持っていると思います。その中でADLへはどのような期待が寄せられていたのでしょうか。

近藤:これはどんな大企業にもいえることなのですが、それぞれの市場担当者や部門の間にはどうしても壁があるものです。その壁を超えていくためにはファクトに基づいて共通認識を作っていく必要があります。言葉にするのは簡単ですが、これがなかなか難しい。

私たちはどの部門にもアプローチでき、橋渡し役を担うことができます。10年先を見据える長期ビジョンを策定した際には、開発や生産、調達、営業などの各部門からエース級の人材に参加してもらい、プロジェクトを組成したこともありました。こうした仕事が、日本を代表する企業の中期経営計画にもつながっているわけです。

入社1年目の言葉でもクライアントにとっては「ADLの総意」。大きなプレッシャーの中で得た気づき

――古賀さんは2020年4月に新卒入社しています。1年目ではどのような仕事を担当したのでしょうか。

古賀:若手はさまざまな領域に関わる機会を与えられます。私の場合は大学院で学んでいた生命科学につながる複数のヘルスケア案件に加え、官公庁やファンド向けのプロジェクトを経験しました。ヘルスケア案件では、製薬企業が経営計画を立てる際の支援として30年後の将来像を描いたり、異業種企業がバイオ領域へ参入する際の戦略策定をお手伝いしたりしました。官公庁案件では、アカデミアで行われる研究をどのようにビジネスシーンにつなげ、産業化するかといった検討を実施しました。

――これからADLジャパンを目指す人にとっては、古賀さんが最も身近なロールモデルになると思います。1年目を振り返って得た気づきや学びがあれば、ぜひ教えてください。

古賀:この1年で、クライアントやクライアントが関わる業界への深い理解が必要だということを強く実感しています。

入社当初はアナリストとして主に調査を担当することになります。その内容をクライアントへ報告する際には「先方が本当に知りたいと思っていることとのズレ」を感じることもありました。最初はどうしても、自分が興味のあることを中心に調べてしまうといったこともあったのですが、どれだけ時間をかけて調査しても、クライアントが求めていた内容とかみ合っていなかったら、意味がありません。

ともすれば「自分はまだジュニアコンサルタントだから」と思ってしまいがちですが、それは先方には関係のないこと。1年目の私の言葉でも、クライアントはADLの総意として受け取ることになります。やりがいを感じる半面、プレッシャーも半端なものではありません。

「クライアントはどんな考え方をしているのか」「その人が組織で置かれている状況は」「その会社のCxO(各部門の責任者)はどんなことに悩んでいるのか」などと、想像力を高めながら、ファクトだけではない核心をついた情報を伝えていく。そのような瞬間の積み重ねが成長へつながっていくのだと思います。

ADLのイノベーションの定義は「社会の仕組みを変えていくこと」

――近年ではコンサルティングファームを志望する人が増え、就職活動の人気企業ランキングでも業界を代表する各社が上位に名を連ねています。会社を選ぶ際にはどのような視点を大切にすべきでしょうか。

近藤:これは文系の人に特に顕著なのかもしれませんが、商社や外銀、コンサルといった、いわゆる「就活偏差値が高そうな」業界や企業に注目している人も多いのではないでしょうか。しかし、実際に選ぶ際には、企業そのものを見るべきだと思います。

コンサルティングファームを比較する上でも「その会社は何を価値にしているのか」「クライアントはなぜその会社に頼むのか」といった視点で見たほうがいいかもしれませんね。当社のセミナーでは、その具体例をできるだけお伝えするようにしています。

ADLは「イノベーション」を標榜していますが、世の中ではまだ、イノベーションを「技術の進化」だと捉えている人が多いかもしれません。私たちは「社会の仕組みを変えていくこと」をイノベーションと定義していて、その支援をしていく存在でありたいと考えています。

――ADLは個別の企業を支援するだけでなく、社会のシステムそのものを作っている会社であると。

近藤:はい。例として、私たちはJR東日本が主導している「モビリティ変革コンソーシアム」を支援しています。ここには、日本のモビリティーの将来像を描くために鉄道だけでなく自動車や不動産、テレコム、エネルギーなどさまざまな業界の企業が参加しています。

他にも、SDGs(持続可能な開発目標)・サステナビリティーの文脈では、カーボンニュートラル(CO2濃度の上昇を抑制すること)、サーキュラーエコノミー(循環型経済)いったトピックのプロジェクトも多くあります。

社会課題は一企業だけでは解決しきれません。こうした枠組みを生み出し、新たな仕組み作りへとつなげていくこともADLの重要なミッションだと認識しています。

古賀:ヘルスケアの領域でも、政府に対して産業活性化に向けたエコシステムに関する提言をしたり、地方自治体・大学・ベンチャーキャピタルなども巻き込みながらヘルスケア産業クラスタの設立を支援したりと、産学官民を巻き込んだ「イノベーション」の仕掛け役となっています。

――変化の激しい世の中にあって、技術への確かな理解をもとに社会を変えていく。ADLのスタンスはまさに今の社会のニーズに合致したものだと感じます。このフィールドで活躍できるのは、どのような資質やマインドを持つ人でしょうか。

近藤:特に大切だと思っているのは「のこぎり型の思考」です。現代には鋭利なカッターですぱっと切るように解ける社会課題はほとんどありません。のこぎりでギコギコと切り続けるように、本質に向かって粘り強く向き合い続ける知的な体力が求められていると感じます。

古賀:私は今まさに「のこぎり型の思考」を鍛えているところです。5年先、10年先のキャリアプランを考えるよりも、今は社会とテクノロジーの変化を目の前で見続けていきたいですね。それが入社動機だった「テクノロジーが社会に役立つ姿を見る」ことにつながっていくと思います。

近藤:そうして成長を続け、プロジェクトリーダーやマネジャーを経験していくと、コンサルタントとしての世界観がどんどん広がります。私は今、見える景色が随分と変わってきたことを実感していますし、仕事の面白みもどんどん増しています。世の中への貢献をダイレクトに感じられるこの仕事は、自分にとてもフィットしていると感じています。


近藤氏(写真左)と古賀氏

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