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ファーストリテイリングなら“良質な修羅場”を経験できる――。ボストン コンサルティング グループ（BCG）から同社へ転職し、人事部長を務める武山慎吾さんはそう話す。その言葉を裏付けるのは一橋大学卒業後、新卒入社10カ月目から現場マネジメントを担うようになった松居朱音さんだ。数字・メンバー・顧客と日々向き合いながらPDCAを高速で回し、先々は海外で活躍するビジョンも描いているという。おふたりのインタビューから見えてきたのは、名目だけの経営人材育成プランではなく、「本物の経営」に取り組める同社のリアルだった。

コンサルティングファームのビジネスモデルに安住せず、真に経営に重要な「人」と関わりたい

――武山さんは三菱商事とBCGを経てファーストリテイリングに入社されています。なぜこの場所を選んだのでしょうか。

武山：前職や前々職では自分の好きな仕事にどっぷりと漬かって楽しんでいました。しかしBCGで働いている間に結婚し、子どもが生まれたことで、それまでの生活スタイルを変えたいと思うようになりました。

とはいえ、BCG時代にもらっていた数千万円規模の年収を下げてまで転職するのは大きな決断です。一方では、コンサルタントとして培った経験をもとに経営の視座をさらに高めていきたいという思いもあったんです。

ワークライフバランスを取りつつ、収入は下げずに、さらに視座の高い仕事がしたい。そんな無理難題をヘッドハンターに相談したら「あなたのいく場所はファーストリテイリングしかないと思います」と言われました。

――「さらに視座の高い仕事」とはどういう仕事でしょうか。

武山：私はBCGで、さまざまな経営者と一緒に仕事をしました。そこから学んだのは「経営に重要なのは大義であり、人であり、実行である」ということです。

コンサルタントがどんなにいい戦略を立案しても、実行する人たちの能力が不足していてはその戦略は絵に描いたもちになってしまう。コンサルタント同士で「自分たちはいい絵を描いたのに現場のプロジェクトメンバーが……」と愚痴をこぼし合うのは、よくある話ですね。

そこで近年、コンサルティングの世界では実行支援がはやっている。「自分たちがやる」というのは、短期的な成果を追い求める意味では正しいのかもしれません。しかしそれは同時に、クライアント先の若手・中堅メンバーが成長する素地をコンサルティングファームの人間が奪っていることを意味します。

だから私は、経営において真に重要な「人」に関わり、自分自身も経営者を目指したいと考えるようになったんです。

 

「商社に入って何がしたいか」を問うくらいなら、世界で戦うジーユーに身を置く

――松居さんは新卒でジーユーへ入社しています。なぜジーユーを志望したのでしょうか。

松居：大学時代の部活での体験が理由です。私は強豪チームとして知られる一橋大学の男子ラクロス部でマネージャーを務めていました。

マネージャーの役割は、プレーヤーが練習に集中して強くなれるように環境を整えていくことです。日本一を目指すチームのために、部活が安定して運営されるよう、当たり前のことを当たり前に続けていかなければなりません。

例えば毎年の新入生歓迎期には広報もやるし、目指す組織の姿に向けて新入部員を何人入れるかも考えます。そんな立場を経験したことで、私は「全体感を持って働く」仕事がしたいと思うようになっていきました。

――特定の仕事だけでなく全体を見る、経営的な仕事がしたいということですか。

松居：はい。自分は単なる歯車の一つでは終わりたくない、会社に入っても一から十まで把握していたいと思っていました。

――周囲にはアパレル業界を目指す人は少なかったのでは。

松居：商社や不動産、金融といった業界を目指すのが当たり前という空気があったと思います。私も当初はその空気に乗って就職活動をしていたのですが、これらの業界で「本当に自分のやりたい仕事ができるんだろうか」と引っかかる部分もありました。それでファーストリテイリングに興味を持ったんです。

ジーユーの新卒採用責任者と話す機会があり、この会社でできることを聞いていく中で「仕事の川上から川下までを経験できる」という言葉に引かれました。特に興味を持ったのはファーストリテイリングのグループ企業の中でもベンチャー気質が強いジーユーです。

「商社に入って何がしたいか」を問うくらいなら、世界で戦っているジーユーに身を置いたほうが、視野を広げるような仕事ができる。全体感を持って大きな目標を追いかけながら働けると感じました。

 

「現状からのジャンプ」を重視した配属が良質な修羅場経験を生む

――ファーストリテイリングは「経営者の育成」を人材育成の大方針として掲げています。どのような機会を設けているのでしょうか。

武山：大切なのは「良質な修羅場」の経験を積むことだと考えています。修羅場といっても決して単なる長時間労働や極端なハードワークを指しているわけではありません。先ほど松居さんが言っていた「全体感」に通じる部分です。

ファーストリテイリングの各ブランドへ入社すると、まずは店舗で仕事をしてもらいます。松居さんのように早いタイミングで店長になるケースも少なくありません。店舗マネジメントを経験し、その後は複数の店舗をみるエリアマネージャーとなり、さらには全国の店舗を束ねる営業部長の道もあります。

一方では私のような人事や商品企画、マーケティングなど、さまざまな職域が存在しています。本人の希望と経営側のニーズを踏まえ、幅広い仕事を経験できるように配属や異動を決めています。

さまざまな現場でチームを作り、人を動かし、失敗を繰り返しながら、一見不可能にも思える高い目標の実現のために執念深くやり遂げていく。これが「良質な修羅場」の意味するところであり、経営者に求められる力にも通じる部分です。こうした経験を重ねることで、人は経営者に近づいていくのだと考えています。

1つの職種・業務に習熟していくことは大切ですが、人事としては「現状からのジャンプ」を重視して、あえてそれまでとはまったく異なるポジションを提示することもあります。なるべく早い段階で、会社や市場全体を見渡せる視点を身につけてほしいと思っています。

あえて日本人学生にフォーカスするなら、海外経験を積めることも大きいでしょう。ジーユーはもちろん、歴史の長いユニクロでも海外進出を積極的に続けています。

――確かに、経験できる仕事の種類とフィールドは膨大ですね。

武山：こうした「どんな仕事をするか」という視点に加えて重要なのは、「どんな人と一緒に働くか」です。

新卒社員はほぼ何も知らない状態で入社します。私は個人的に、最初の職場の上司や同僚が誰になるかによってキャリアの半分は決まると思っています。だからこそ初期配属には神経を使っていて、「新卒メンバーをしっかり育て、ストレッチさせてくれる」と信じられる人のもとにしか配属しません。

多様なチームの戦力を最大化し、目標を達成していく過程で「胆力」が磨かれる

――松居さんは入社1年目から店舗マネジメントを任されています。店長の仕事内容について具体的に教えていただけますか。

松居：私が所属するジーユーでは「売上利益の最大化」と「顧客満足の最大化」、そして「部下育成」が店長の3大ミッションです。これらの実現に向けて、店舗では下記のような幅広い業務を担当しています。

こちらに示した以外にも、半期や年間の事業や要員の計画を立案するほか、週次・月次・シーズンごとの在庫計画や売り場計画を立てるなど、ヒト・モノ・カネの全ての戦略を自分自身で策定し、店舗スタッフを巻き込みながら実行までしていきます。計画通りにいかない部分があれば、日々見直しを行うのも店長の仕事です。

――これだけの範囲を自身の裁量で、しかも入社1年目にしてみられるようになるというのは率直に驚きます。店舗マネジメントを担えるようになるまでにはどのようなステップが必要なのでしょうか。

松居：私の場合は、入社後にまず大型店である大阪・心斎橋店に配属され、店長資格を半年で取得するという目標を置いて業務習得に励みました。
店長資格を取得するためには、店舗運営力を身につけるということと、経営者として必要な素養を身につけることが必要となります。

社員として店舗で起きるさまざまな課題を見つけ、全社課題と結びつけながら解決に向けて動くことも経験しました。その過程では店舗内だけでなく、全社のさまざまな部門との接点を持ちます。やるべきだと思うことを実現するには数値的な根拠が必要ですし、実行に向けたプロセスも設計しなければいけないんです。

他方、新人でもアウトプットの質次第では提案を取り入れてもらえます。「あの人が言っているから」といった、社内政治への配慮は一切必要ありません。

こうした経験を通じて私は店長としてアサインされましたが、いざ店長になってみると、以前よりもずっと全体感が分かるようになりました。責任感が増すと同時に、経営を担っているのだという実感をはっきりと持つようになりました。

武山：ファーストリテイリングが描く経営人材の像は、こうした店長の仕事に直結しています。20代前半にして、ベテランスタッフもいる100人規模の店舗のトップに立つこともありますし、店舗に外国人スタッフが在籍していることも少なくありません。多様なチームの戦力をいかにして最大化し、目標を達成していくか。そうした組織マネジメントや人間マネジメントを経て「胆力」が磨かれるんです。

私自身は、かつて経験したコンサルティングの現場よりも良質な修羅場が広がっていると感じています。戦略ファームや商社を目指す学生さんには、ファーストリテイリングでの店舗マネジメントは小さく見えるかもしれません。しかし後から振り返ってみれば、「良質な体験ができた」と実感してもらえるはずです。

 

「世界のどこからでも世界中のトップを目指せる」刺激的なフィールドへ

――松居さんは、店長としてのミッションの先にどんな展望を描いていますか。

松居：ジーユーはファッションの新たなインフラを作り、ファッションで世界一になることを本気で目指しています。私は、その変革をリードする人材になりたいと思っています。

そのためには、会社の目標や顧客価値の実現に必要なことの本質を見極め、取捨選択し、実行するための具体策に落とし込む力をまだまだ高めていかなければならないと感じます。店舗の経営を担い、実践と失敗を繰り返しながら成果を出していくつもりです。

その先では海外業務や本部機能など、さまざまなプロセスを知って全体感を身につけていきたいですね。自分がやりたいポジションには手を挙げられるし、自分でも気づいていない強みを評価されて引き上げてもらえる会社でもあります。

――武山さんは人事責任者として、今後どのような組織を作っていきたいと考えていますか。

武山：まだどんなグローバルカンパニーも作ったことのない「グローバル人材育成モデル」を構築したいと考えています。経営者になりうる人材を全世界から発掘したいんです。

日本国内で優秀な学生を採用し、海外へ送り込んで育てる。それも大切ですが、次のフェーズではローカライズも重要でしょう。各国のCEOが日本人だらけではつまらないので、ローカルメンバーが要職に就けるようにしていきたいです。

しかしこれだけでもまだ不十分です。例えば中国出身の優秀な学生には中国の代表者になるだけではなく、米国の代表者も務めてもらえるような、世界的に人材のポテンシャルが還流していく企業にしていきたい。世界のどこからでも、世界中のトップを目指せる。そんな環境になれば、日本人学生にとっても、より刺激的で魅力的なフィールドを作れると考えています。