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コンサル企業をコンサルする。経営改善のプロフェッショナルを目指すなら、DTCSのコーポレートで専門性を磨け。

sponsored by デロイト トーマツ コーポレート ソリューション合同会社

〈Profile〉
写真右/沼澤奈津実(ぬまざわ・なつみ)
Finance & Operations
慶応義塾大学卒。学生時代ESSでディベートの研鑽を積み、OBOGが多いコンサルティング業界に興味を持つ。最終的に他社の業績UPではなく自社・自グループの経営改善に携わることを志し、デロイト トーマツ グループのコーポレート部門に入社。デロイト トーマツ グループのファイナンス領域において、予算策定・業績管理・管理会計などの企画・改善施策を推進している。
 
同左/山本真一郎(やまもと・しんいちろう)
Human Resources
慶応義塾大学卒。長く続く企業の本質を探りたいという想いから、新卒時にはあえて伝統的な大企業に就職。営業や人事でキャリアを重ねた後、人事領域での専門性を磨くため、人が資産であるデロイト トーマツ グループへの転職を決意する。現在はコンサルタントの新卒採用がメイン担当。面接オペレーション改善やTechnologyコース新設、HR Techの導入など新卒採用活動全般の企画・運営を行っている。

 

デロイト トーマツ グループは、日本最大級のビジネスプロフェッショナルグループのひとつ。日本におけるデロイト トウシュ トーマツ リミテッドのメンバーファームであるデロイト トーマツ合同会社およびそのグループ法人の総称だ。

グループ内には、監査法人・コンサルティング・ファイナンシャルアドバイザリー・税理士法人・弁護士法人に加え、各法人のコーポレート機能を一手に引き受けるデロイト トーマツ コーポレート ソリューション合同会社(以下・DTCS)が名を連ねている。

DTCSは、グループ全体の経営のコアを担う存在として、2017年に設立された新会社だ。各プロフェッショナルの業務品質や生産性の向上、グループ内の相互連携促進、ガバナンスの強化などを担当している。グループ内コンサルタントとして、年間10%というデロイトトーマツグループの成長を後押ししているDTCS。この環境ならではの働き方や成長について、最前線で活躍しているお二人に話を聞いた。

各領域のプロフェッショナルや経営陣と対峙する。

――まずはお二人が担当されている業務内容について教えてください。

山本:私は前職で培ってきた人事領域のスキルを活かしたいと思いDTCSに入社しました。ですから当然、現在も人事を担当しています。

DTCSは、国内で約12,000名を擁するデロイト トーマツ グループにおける主要コーポレート機能を集約している企業です。グループ内には会計士・税理士・弁護士・経営コンサルタントなど、様々なプロフェッショナルが在籍しています。各領域でパフォーマンスの上がる人材要件を定義して採用活動や評価に落とし込んでいくのですが、簡単ではないですね。各法人のビジネスそのものを理解していないと、本当に必要な人材は見極められませんから。

DTCSが設立される前は、デロイト トーマツ コンサルティング(以下・DTC)で人事を担当していたので、経営コンサルティングのビジネスについては元々知見がありました。だから今は、未担当の領域においてもビジネスの課題や仕事の難しさなどを把握し連携できるよう、個人としても意識しているところです。グループ全体として成長を続けていることもあり、どんどん新しい職種やキャリアも生まれています。決して立ち止まることのないこの環境は、とても刺激的ですね。

沼澤:私の担当はファイナンス領域の企画業務です。多くのビジネス法人がある中で、グループ全体の課題に対し、改善企画の立案・推進を行っています。現在は主にグループ予算策定方針の検討プロジェクトにアサインされ、各法人の代表にどこまでの利益数字に責任を持ってもらうかというデザインの基盤となる管理会計方針の検討等を行っています。

業績には売上とコストがあり、その差分で利益が決まります。ただしコストの中にも商品原価や管理費があり、一口に利益と言っても粗利益や営業利益、純利益など様々な指標があるわけです。2017年に各社コーポレート部門をDTCSに集約した当初目的であるコーポレートコストの効率化・一元化に向け、グループ共通管理コストの責任を各社からDTCS側に寄せていく必要があります。こういったグループとしての方針をどういったルールと運用方法にするかを検討し、来年度予算に組み込んでいく業務です。

先ほどの山本さんのコメントにもある通り成長企業ですし、DTCS自体設立されたばかりの会社なので、定型業務ばかりではありません。経営トップが抱えている課題に対して、その都度プロジェクトを組んで解決方法を企画していくことが多いですね。

たとえば先日は、仙台にある子会社の業績目標達成に向けた業務改善を担当しました。どういった業務を何人で何時間かけて対応しているのか、どんな管理でどういうコスト体系になっているのか。まずは徹底したリサーチから課題を分析します。今回は業務効率に問題があることが分かったので、1つ1つの業務にKPIを設定し、目標達成できなければ何が原因かを毎月モニタリングすることを徹底しました。いわゆるBPRそのものですね。

かなりハードルの高いゴールを掲げていたのですが、おかげさまで初年度から経営目標を達成することができました。

スピード、企画力、経営視点。身につけられるスキルに限界はない。

――非常に高度な内容ですね。山本さんは前職で人事を経験されていたということですが、沼澤さんも学生時代から専門知識を学んでこられたのでしょうか?

沼澤:元々コンサルタント志望だったこともあり、大学ではESSに所属してディベートを通じてケースワークやロジカルシンキングを学んでいました。テーマに対する課題は何か、解決するにはどんな方法があり、そのプランで解決できる証拠はあるのか、といった思考を繰り返すので、考え方の素地は持っていたと思います。

でも、やはり実際の提案力は仕事をしながら身についたと思います。新卒入社でファイナンスの知識も何もない状態の中、それでも提案が求められる場所なんです。あなたならどうするんだ、と。

最初はグループCFOの話している言葉が専門的すぎて、何のことかさえ分からない。会社以外でも会計や業績管理、経営管理についてひたすら学びつつ、メンターや先輩方に自分なりの仮説をぶつけてブラッシュアップしながら提案力を磨いてきました。

山本:DTCSの新卒入社者は経営幹部候補なので、チャレンジする環境も与えられますし、一方でフォローアップの体制も整えているんです。新人にメンターがつく会社は少なくないと思いますが、当社では新人1名に対して、チームリーダークラスと役員クラスの2人がメンターとしてアサインされます。

配属前には仕事を始めるにあたって必要な各種スキルをしっかりと学ぶことができます。中途入社の場合は即戦力としてのスキルが求められますが、新卒で大切なのは、モチベーションやポテンシャル。やる気のある人にとって、こういった環境でスタートダッシュが切れることは大きなポイントだと思います。

沼澤:そうですね。さらに加えるなら、本配属前に複数の部署を経験できたことも良かったですね。研修後にファイナンスと人事をローテーションするのですが、お金や人の流れを俯瞰的に見られるようになったと実感しています。

会社って部署は区切られていても、業務はすべてつながっているんです。だから、自分が担当している業務の先のプロセスが分からないと、本当の意味での改善方法は分からない。専門性を磨くことと俯瞰的な視野を身につけること。この2つは、成長のために必要不可欠だと思います。

――DTCSでは他にどのような成長が得られるのでしょうか?

山本:1つはスピードですね。前職と比較しても求められるスピード感は明らかに早い。それぞれのビジネス法人がかなり速いスピードで動いているので、我々も同じスピードで改善していく必要があります。

実は、当社のコーポレート職には率先して改善提案・新規施策立案をしていく姿勢が求められるという特徴があります。業務の習熟や全体のプロセスの深い理解の上ではじめてそういった提案ができるようになるので、より速く・正確に定型業務をこなすための効率化や業務のムダ取りを意識して行っていましたね。できる人にとっては当たり前のちょっとしたスキルの積み重ねでスピード感のある仕事ができるようになると感じています。

沼澤:私が実感しているのは、経営者目線です。DTCSでは、2年目だろうと3年目だろうと直接役員クラスやグループCXOと対峙することが求められます。彼らの抱えている経営課題に、彼らの視点を踏まえた上で自分なりに企画提案する必要があります。私自身まだ5年目ですが、こんなに任せてもらえるのかと驚くほど裁量権は大きいですね。

最近は上司からも「もう僕は必要ないよね」と言われるようになってきました。自分の成長に応じて任せられる領域も広くなります。通常のコンサルタント職だとクライアントファーストで考え続けると思いますが、私は自分が属している会社自体の経営中枢に関わりたいと考えていたため、ここは本当に理想の環境です。

グローバルNo.1のグループ内で、新たな荒野を切り拓く。

――お二人はなぜDTCSに入社されたのですか。

山本:DTCSができたのは2017年なので、厳密に言えば二人ともDTCへの入社ということになりますが、専門性を磨きたいという想いがベースにあることは間違いありません。

前職でも色々と学ぶことはあったのですが、会社都合のジョブローテーション制度の中では、長期的にみるとゼネラリストとしての会社人となってしまうことに危機感を覚えていました。私は専門性を深く追求したかったので、人事キャリアで成長できる会社を探していたんです。

デロイト トーマツ グループは、突き詰めていくと資産と呼べるものは“人”しかありません。人しか資産のない会社で人事の仕事をする。これは面白いんじゃないかという想いで転職を決意しました。今ではその想いは確信に変わっています。

沼澤:私は先ほど申し上げた通り、コンサルの中でも自社内の経営改善に携われる仕事に就きたくて。当時のDTCがコーポレート部門の経営幹部候補生を新卒から育成していく方針を立ち上げたと聞いて、入社を決めました。

その後DTCSにグループ各社のコーポレート機能が集約されて、現在はDTCだけでなくグループ全体の経営に目を向けています。こう言うと誤解されるかもしれませんが、DTCSに属しているという意識はあまりないんです。デロイト トーマツ グループに所属する者として、国内でおよそ12,000名の従業員を抱えるグループ全体の経営改善を担っているという意識で働いています。

――DTCSならではの特徴や、ここで求められる人材について教えてください。

沼澤:若くして裁量権が大きくチャレンジングな業務に携われるということは、裏を返せばそれ相応の責任を自分が負うということでもあります。組織・責任体系が強く定められている伝統的な企業とは異なり、一定の不安定さは認識しておく必要があります。

2017年に新しくできた組織ですし、多くのルールや運用方法については、ゼロベースの荒野を開拓しこれから作っていくという意識で取り組んでいく必要があるわけです。大切なのは、この事実を把握した上で、それを難しいと思うか面白いと思うかではないでしょうか。

私自身はどちらかというとルールを守るよりも作る方が好きなので、この環境はとてもマッチしています。

山本:その感覚は同意ですね。ベンチャー企業でもそういう環境はあると思いますが、当グループは規模感も非常に大きい。グローバルNo.1のグループに属しながら、荒野を切り拓いていく面白みもある。その2面性が最大の特徴かもしれません。

求められる人材という意味では、やはり責任感だと思います。自分の仕事の領域はここまでだと線を引くことなく、今そこにある課題を自分事として捉えられる人。提案して改善することで評価される会社なので、あらゆることに自分ならどうするかと考えられる人に来てほしいですね。

“社長の仕事”を代行する。そのために、成長は止められない。

――最後に、お二人の今後の目標をお聞かせください。

沼澤:私は今ファイナンス企画を担当していますが、今後もファイナンス領域で生きていくかは、現時点で特に限定していません。業績や数字が分からなければ会社全体が見えないので、まずはこの場所で学ばせてもらっているという感覚です。

目標としているのは、人事や経理、広報といった部門の枠にとらわれることなく、部門横断的に経営課題の解決に貢献できる人になることです。どこの部門にいたとしても、経営者からこの人に言えば課題を解決してくれるだろう、と信頼される人になること。まだまだ道半ばではありますが、この5年間の濃度も非常に濃かったですし、そう遠くない未来に実現したいと考えています。

山本:コーポレート部門の仕事は、すべてが経営マターなんですね。中小企業であれば社長が全部考えるところを、私たちが代わりに遂行しているイメージです。ただ、今の自分自身を振り返ると、採用の仕事であればどこの会社にいってもやれる自信はありますが、一方で見えている範囲が狭いという自覚もあります。

このバジェットで何人採用せよというミッションは達成できる。でも、それが本当に経営にとってベストな方法かを判断できる領域には至っていません。ひょっとしたら採用ではなく評価や育成、労務改善が必要なのかもしれない。もう一段目線を上げて、経営全体を見渡した判断ができるようになる必要があると思っています。

DTCSは裁量権も大きいですし、手を挙げればどんどん新たな仕事も任せてもらうことができる。この環境をうまく活用して、さらに成長スピードを上げていくつもりです。


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